OKR管理实战演练

《研发管理系列课程》 

            OKR管理实战演练

主讲：李凤山 博士

【课程背景】

为什么忽然这么多企业要使用OKR？是什么支持英特尔、谷歌及中国一些高市值公司成功？

OKR是当前在互联网、高科技企业正在推进的组织绩效管理与战略执行工具，与传统的绩效管理工具相比，也更关注企业战略实现。它包括战略分解、明确目标、可衡量的关键步骤、评估与改进等几个环节，同时还可以完善企业的文化与价值观建设、领导力与能力建设，是企业目标为牵引的全面提供组织能力的体系与机制。

在企业实际经营中，如何聚焦企业目标，又充分发挥员工的主观能动性，不同层次的人员参加培训，都有比较好的效果。

1. 公司级管理层：可以充分理解战略执行的重点、难点，公司管理者应该在OKR中做什么工作、发挥什么样的作用，才能保证战略执行的有效性，整合全员的力量实现公司目标。

2. 高、中、基层管理人员：可以学习如何对公司战略进行分解，如何跨部门、跨团队协同，如果与员工进行沟通、评估，实现部门或团队制订好工作计划并顺利完成。

3. 人力资源管理者：通过学习，不仅学习如何建立公司的OKR体系，还可以学习如何通过OKR的实施，帮助CEO、创始人建立企业文化与价值观，目标与结果导向的机制，领导力发展等项目；并且掌握如何辅导管理人员的能力。

【课程收益】

Ø  系统性了解OKR的理论知识。

Ø  熟悉OKR设计流程和执行框架，并且更好的与公司战略执行紧密结合；

Ø  辅导公司高管、各级管理人员执行好OKR体系；

Ø  避免战略与执行两张皮，确保战略落地、上下同欲；

Ø  打破部门墙，提升团队之间、部门之间的协作意识和协同性；

Ø  保证目标与执行的一致性，主动发现问题及时干预；

Ø  激发自下而上的创新，提升员工参与感与自驱力，推动内生式增长；

Ø  鼓励员工发挥潜能，增强自信心及对组织的认同感，营造积极正向的团队氛围。

【课程特色】

Ø  特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

Ø  特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

Ø  特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

Ø  特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

Ø  部门经理、项目管理人员、产品研发人员、项目团队成员、流程管理人员、技术支持人员、设计、测试、运营、中高层、中基层人员，HR人员以及希望深入了解OKR的人员

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、什么是OKR工作法？

1、引言

Ø  爱丽丝与猫对话

2、OKR的定义

Ø  目标（objective）

Ø  关键结果（key results）

3、OKR中的“因”与“果”

4、OKR中的“宗”

Ø  “看齐意识”下的一致性

Ø  挑战性

Ø  OKR是动态、不断刷新和迭代的沟通流程

5、OKR基本特性

Ø  不做评估

Ø  忘记失败

Ø  获得认同

6、应用OKR对公司带来的益处

Ø  促进沟通

Ø  使组织更加敏捷

Ø  聚集目标与重点

Ø  透明促进跨团队合作

Ø  提高员工敬业度

Ø  创新思维和工作方式

7、OKR的六个主要特点

Ø  达成一致和互相支持

Ø  最多5个O，最多4个KRs

Ø  符合SMART原则

Ø  有野心和挑战性

Ø  全公司都是公开透明的

Ø  OKRs打分，并且公示

8、OKR与KPI的区别是什么

Ø  定义

Ø  实质

Ø  关注点

Ø  管理方式

小组讨论：讨论OKR与KPI的区别是什么?

二、如何设定一个好的OKR？

1、OKR的设定的基本逻辑：O-KR-T

Ø  战略决定O

Ø  O决定KR

Ø  KR指引行动

2、OKR设计的基本规范

Ø  维度

Ø  格式

Ø  数量

Ø  要求

3、优秀OKR的四项标准

Ø  成果导向

Ø  高度挑战

Ø  重要关键

Ø  清晰易懂

4、制订目标(O)的原则

5、制订关键成果(KR)的原则

Ø  主动定制、而不是被动强求

Ø  SMART

Ø  有挑战性的

Ø  一致性

小组讨论:判断OKR目标设定的好与坏

6、一个有效的目标案例

Ø  鼓舞人心

Ø  团队内可控

Ø  产生商业价值

Ø  定性的

Ø  以季度为周期

Ø  可达到的

7、好的KR的必备特征

Ø  挑战的

Ø  自主制定

Ø  基于进度的

Ø  定量的

Ø  上下左右对齐一致

Ø  具体的

Ø  驱动正确的行为表现

8、制定KR的技巧

Ø  只写关键项，而非全部罗列

Ø  基于结果，而非任务

Ø  使用积极正向的语言进行表述

Ø  保持简单明了

Ø  考虑所有的可能性

Ø  务必指定一个责任人

9、辅助OKR运行的时间管理法则

Ø  重要紧急

Ø  重要非紧急

Ø  紧急不重要

Ø  不紧急不重要

10、无法达成目标的5个关键因素

Ø  因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。

Ø  因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。

Ø  因素3：没有做好具体落实目标的计划。

Ø  因素4：没有把时间花在重要的事情上。

Ø  因素5：轻易放弃。

11、OKR创建的流程

Ø  草拟

Ø  提炼

Ø  对齐

Ø  确定

Ø  发布

12、OKR设计要点1：O的来源

Ø  公司级O

Ø  部门级O

Ø  个人级O

13、OKR设计要2：O的提炼与筛选

Ø  提炼

Ø  整合

Ø  筛选

14、OKR设计要点3：KR的提炼

Ø  关键

Ø  结果

Ø  因果

Ø  多元

15、OKR设计要点4：OKR的联结(而非分解)

16、撰写OKR的建议

Ø  撰写O的建议

Ø  撰写KR的建议

17、OKR辨析——优秀OKR

Ø  Uber案例

Ø  谷歌案例

18、OKR辨析——常见误区

Ø  KR写成任务

Ø  KR间不独立

Ø  不能多角度反映O是否达成

Ø  O和KR比较平淡

演练：OKR设计演练

部门级OKR设计演练：设计每个部门的O，   并就其中一个O进行KR设计演练

三、如何运行你的OKR？

1、OKR实施框架

Ø  使命

Ø  愿景

Ø  战略

Ø  目标

Ø  关键结果

Ø  实例：阿里巴巴的使命、愿景

Ø  使命、愿景、战略、目标和关键结果案例

演练：请讨论选定产品线的使命、愿景、战略、年度目标、季度目标和关键结果。

2、OKR实施流程

Ø  年度目标

Ø  季度目标

Ø  关键目标

Ø  ORK评估

OKR实施关键时间轴案例

3、专家们对实施OKR的建议

Ø  建议1：要有耐心

Ø  建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层

Ø  建议3：全员参与

Ø  建议4：由上而下和由下而上

Ø  建议5：保持流程简便

Ø  建议6：经常检查战略目标

Ø  建议7：用OKRs实现公司使命

Ø  建议8：让每位员工觉得自己很重要

4、实施OKR是否要专门的系统？

Ø  初期

Ø  成熟期

5、管理者在OKR流程中的作用

Ø  本部门OKR的负责人(Owner)

Ø  驱动OKR的执行和落地

Ø  和员工协商、制定期望值

Ø  和员工的持续、双向的沟通

Ø  持续提供有价值的反馈

Ø  倾听员工，如果需要，就及时提供帮助

Ø  激励员工的多种方式

Ø  针对员工需求，适时予以激励

Ø  如何赞赏——SBI Model

演练：予人玫瑰

小组内选一位表扬者和被表扬者，应用SBI Model模型对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美。

6、OKR团队建设

Ø  让员工有成就感

Ø  关注员工的发展

Ø  关注员工个人情况

7、OKR的交流形式

Ø  员工会议交流内容

Ø  1对1交流内容

8、OKR日常沟通频率和内容

Ø  沟通频率

Ø  沟通内容

9、运用OKR进行日常管理

Ø  每天站会

演练：每日立会，聚焦在下面的三个主题：

ü  昨天做了什么

ü  存在什么问题，需要谁协助

ü  今天的工作计划

Ø  专题会议

技术专题会存在的问题：技术评审案例

Ø  每周例会

团队OKR及完成情况，标注信心指数

上周优先级事件完成情况

本周优先级时间需要完成(三项)

列出可能的风险或障碍

Ø  每月辅导

完成OKR的困难有哪些？

完成OKR需要的资源有哪写？

完成OKR的情绪与状态如何？

哪些地方做的很好？(认可)

哪些地方需要改善与提高？(帮助)

Ø  如何授权：授权七步法

Ø  季度审视与评估

非正式评估/打分

分享过程中的困难/信心状态确定

成功概率如何？

需要什么资源

Ø  半年/年度评估

上半年OKR评估与打分

上半年OKR完成状态

上半年哪些部分没有完成？

下半年OKR规划与设计？

需提升与改善的空间？

10、OKR打分标准

Ø  数值型KR

1.0分：几乎不可能完成的任务，完成了

0.7分：有难度的任务，努力后几乎达成

0.3分：没有完成目标

0分：无任何进展

Ø  是否型KR

1.0分：完成了

0分：没有完成

11、OKR打分规则

Ø  先对KR打分

数量定基准分

质量定调整分

Ø  再根据权重算总分

计算单个O得分

计算整个OKR得分

12、从打分到KR写法的优化(简化设计&打分)

Ø  KR评分标准

Ø  KR写法优化

13、反馈、教练、辅导和管理

Ø  反馈是告诉(Telling)

Ø  教练是询问(Asking)

Ø  辅导是指引(Guiding)

Ø  管理是协调和组织(Coordinating&Org  anizing)

14、给员工想要的反馈——SAID模型

15、教练谈话：GROW模型

演练：GROW模型

小组内选一位教练和被谈者（组员），应用GROW模型开展教练与组员的谈话

16、内在动机与外在动机

17、OKR模板工具分享