非人力资源经理的人力资源管理

【课程背景】

公司竞争的加剧促使企业的人才管理下沉，各业务部门成为人才管理的前沿。如何帮助业务部门提升人力资源管理水平？如何实现业务条线与人力条线的管理协同？

【课程收益】

Ø  认知人力资源管理体系

Ø  了解人力资源管理的关键环节

Ø  掌握实用的人才管理工具

Ø  实现业务经营和人力资源管理的统一

【课程特色】逻辑缜密；实战实用；工具强大；案例丰富。

【课程对象】企业高管、业务负责人、业务基层管理者、人力资源经理

【课程时间】2天（12小时）/1天（6小时）

【课程大纲】

一、看问题——新的经营环境下有哪些关于人的问题？

1.      人才供给问题：90后00后人口的持续下降

2.      人才成本问题：政府和员工共同推动的人工成本持续上升

3.      人才激励问题：低欲望时代工作积极性难以保持

4.      人才筹码问题：创业热潮引发的优秀人才对企业的筹码优势

【案例分享】某企业的人才管理问题

二、观全局——公司应该怎样建设HR体系？

1.      经营与管理的关系：人力资源如何支撑公司的经营活动？

2.      企业增长路径与核心人才：不同增长路径对核心人才的需求差异

【案例分享】四种增长路径的核心人才

3.      人力资源管理全貌：正确了解人力资源核心模块的内在逻辑关系

4.      组织发展与人才发展：组织和人才在互利过程中实现双赢

5.      人力资源管理的内容迭代：管人的重心发生了什么变化？

6.      人力资源管理者的变化：企业高管、HR经理、业务经理在人力资源建设过程中的角色和作用分别是什么？

三、聚焦点——非人力资源经理的人力资源管理关键点是什么？

1.     入伙——招聘管理

Ø  招多少人？业务部门与HR工通拟定人员编制。

Ø  招什么人？企业开展人才画像的方法。

Ø  如何招人？多种有效的招聘渠道

Ø  如何判断人？招聘的关键点

Ø  招聘过程的人才潜力判断

Ø  高端人才招聘技巧

【情景模拟】如何在面试中判断人才的真实能力

Ø  招聘的误区：如何避免出现“超人”和“套娃”

Ø  招聘策略：使用内部人还是外部人？

2.     分工——职位管理

Ø  如何设置职位？流程推导法与职责分解法

Ø  职位层级与职位通道：建立管理和技术双通道，避免人才过度拥挤

Ø  任职资格：7大关键资格，建立全面任职资格，让员工主动承担公司人才培养任务，建立速度可控的晋升机制

Ø  职位优化工具：RASIC分解表

【小组练习】部门职位RASIC分解表练习

3.     评价——绩效管理

Ø  绩效的争论：KPI过时了？OKR适合我们吗？

Ø  绩效管理的前置条件：增长路径、职位体系与薪酬体系是绩效管理的前提

Ø  绩效管理四大步骤：计划目标——绩效辅导——绩效考核——绩效应用

Ø  计划目标的工具：平衡记分卡、战略地图、价值链、KPI、OGSM、IPO。

【小组练习】战略地图、OGSM练习、价值链练习

Ø  绩效辅导沟通技巧：如何帮助下属提升绩效？反馈绩效？

【情景模拟】如何与不同绩效的员工进行绩效面谈

4.     行赏——薪酬激励

Ø  薪酬管理关键点

Ø  薪酬结构设计：如何让员工通过薪酬帮助企业实现目标？

Ø  【案例分享】NBA的薪酬结构

Ø  薪酬水平：如何进行市场对标？

Ø  工资与奖金：如何实现薪酬的弹性？

区分研发序列、生产序列、销售序列、职能序列等不同职位序列的工资包和奖金包，并对高管的薪酬进行关联设计，实现全员“利出一孔”。

【小组练习】部门奖金分配

Ø  即时激励：如何快速有效低成本的对90后00后员工进行激励？

【案例分享】某企业的即时激励措施

Ø  中长期激励：企业如何与高级核心人才进行长期合作？

【案例分享】某企业的长期激励措施

5.     带人——培训管理

Ø  培训体系的核心功能

Ø  培训人员与对应的培训内容：

l  专业人员——技能培训：掌握职位所需的专业技能

l  管理人员——管理培训：掌握管理团队的管理知识和技巧

l  核心人员——经营培训：掌握独立经营一项业务的商业知识和技巧

Ø  培训六步法：我说你听、我做你看、你跟我做、你说我听、你做我看、我说你改

【案例分享】华为的新人培训与高管培训

Ø  人才盘点与人才地图：如何开展人才盘点，如何建立业务部门的人才地图

【案例分享】知名企业的人才盘点

6.     分手——离职管理

Ø  主动离职：员工主动提出辞职怎么办？

Ø  被动离职：如何低风险开除员工？

【案例分享】某企业的低成本低风险离职管理