(微信同号)【课程背景】
1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念
1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义
……时代变迁、人力资源管理一路走来……人力资源管理曾受到诸多质疑。
我们不得不承认市场、业务、战略等变化旧有的人力资源管理模式在受到前所未有的挑战，在传统“六大模块”模式下，我们是否能得心应手？
华为、腾讯、阿里、海尔、中兴等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网+时代的2018年，互联网5G时代+人工智能+万物互联+……一切变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，人力资源管理者们都将面临巨大的挑战……
我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR+三支柱运营模式。
【课程收益】
Ø 深刻理解人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命
Ø 通过理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法
Ø 掌握HRBP的定位、分工与职责
Ø 掌握HRBP的工作方法和发展思路
Ø 掌握HRBP赋能方法，建立赋能方案整体思路
Ø 开阔视野，了解大厂三支柱操作，为企业HR三支柱模式建立与发展指明方向
【课程特色】培训式咨询，边学边操作；方法工具与案例分析结合，具有实战性，可操作性。
【培训方式】主题讲授+案例分析+互动问答+情景模拟+分队讨论+模拟训练
【课程对象】总裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各级直线经理
【课程时间】1-2天（6小时/天，具体时长可根据需求进行调整）
【课程大纲】
一、人力资源转型与价值创造
1. 对人力资源职能的质疑
Ø HR能做什么？
案例：一次HR面试的对话
Ø HR的市场价值
HR部门的设置历程
HR从业人员先现状
Ø HR部门及工作被抱怨的经历
2. 人力资源，戴维·尤里奇的救赎
Ø 人力资源转型的四次浪潮追溯
Ø 尤里奇的人力资源角色和分工的“四象限模型”
Ø 《杜拉拉升职记》给我们的启示
3. 实践中我们面临的人力资源需求
Ø 人力隐性成本分析
Ø OD的呼唤
Ø 熵增对HR的挑战
Ø 自主管理对HR的挑战
Ø 员工画像变化带来的人力资源管理挑战
Ø HR，放大了的能力需求
二、初识人力资源三支柱
1. IBM人力资源转型之路及三支柱模型
2. 国内三支柱典型范例
Ø 华为公司为国内率先实行三支柱管理
Ø 腾讯公司清晰的三支柱定位
Ø 阿里政委特色的三支柱模式
3. 三支柱分工及定位总结
4. 三支柱模型的确定
三、解构人力资源三支柱——三支柱实施推进的核心七大问题
1. 问题1：各角色人员如何定位
Ø 研讨：当前阶段，我们的HRBP定位
2. 问题2： 各角色人员从哪里来
3. 问题3：对HRBP人员的素质要求
Ø 研讨：我们HRBP的素质需求
4. 问题4：HRBP人员如何管控
Ø 矩阵组织结构困惑的沟通
5. 问题5：各角色人员如何协同
Ø 研讨：我们的HRBP如何协同？
6. 问题6：什么样的企业适合推行三支柱
7. 问题7：与传统HR模块的关系
Ø 六大模块与三支柱的分工模式
Ø 六大模块与三支柱的比较
Ø 六大模块与三支柱三个关键差异
Ø 六大模块与三支柱职能切分
四、对实施HRBP有效落地的思考
1. 推行人力资源三支柱，是“真”还是“假”？
2. 如何根据需求清晰定位HRBP？
3. 如何明确认知HRBP管理关系？
4. HRBP需掌握哪些角色武器？
Ø 研讨：HRBP赋能体系
Ø 华为公司HRBP赋能体系
- 新上岗HRBP四大痛点
- 华为HRBP角色模型
- HRBP赋能总体框架：应知应会、集中研讨、实践中提升
Ø 阿里小政委模式详解
