(微信同号)【课程背景】：
管理团队是管理最核心的工作职责，它关系到公司战略目标和工作计划能否如期实现，并取得最佳业绩。工作是由人去做的，人的积极性和主动性能否被充分激发出来，取决于管理者的管理技巧、方法和策略，一个优秀的管理者能带出一群“狼”，否则将会带出一群“羊”。管理的方法有很多，需要采取最合适的，最贴近员工实际需要和性格特点的方法，才能事半功倍，不但可以提高工作绩效，还能营造良好的工作环境氛围，留住优秀的人才。人才的竞争是当今企业最核心的竞争力之一。
虽然每个管理者都知道懂管理，会管理是合格经理人的标志，但是如何让自己的管理方式、方法、手段和风格起到事半功倍的效果呢？却不是每个经理人都会的技巧，这就造成费了大量的时间去管人，带人，去领导，去带团队，业绩却一直上不去，员工流失严重，团队效率低下，形象糟糕，员工还是单打独斗，各自为政，纪律涣散，劳民伤财，管理者自认为自己是一个失败的管理者，这是非常多的经理人最大的痛点，于企业，于个人，于下属和整个部门都无益。
本次课程，黎老师将大量的、大规模的采用现实、真实的工作案例，用情境模拟的方法，全新的视角和创新方法，手把手教会学员如何用教练式的方法去管员工，带团队，做辅导，培养培育下属的能力，促进下属业绩倍增，稳定人才对我，提高管理效益，发挥员工的聪明才智，为企业和部门创造佳绩。真正实现实用化、简单化、高效化、工具化和落地化，学之能用，用之有效。
【课程对象】：部门负责人、中层管理者
【课程时间】：2-4天（6小时/天）
【课程特色】：采用大量的现实工作案例、用大量的方法和技巧，教练式的手法，一对一，手把手分享课程内容，引导学员有效掌握课程的核心内容，旁征博引，结合生动的现实案例，深刻剖析部门负责人应该具备和掌握的管理技能和手段，浅显易懂，互动体验授课，气氛活跃互动，幽默风趣。
【课程收益】 ：
1. 了解什么是教练式经理，以及教练式经理和一般经理有什么区别和优势 ；
2. 帮助管理者有效学习教练式经理的教练要点；
3. 掌握教练式经理如何辅导、教练、手把手、一对一、情景模拟式的教练下属，达到事半功倍的教练培养效果
4. 掌握如何用教练式的方式进行授权、克服授权障碍、适度授权，提高授权的效用
5. 掌握如何用教练式的方法、技巧、手段和工具带领团队，处理团队冲突，提高团队的战斗力和凝聚力
6. 有效掌握团队管理过程中出现的各种问题和应对措施，提高团队管理效益，提升团队管理能力，从而提高公司经营业绩，帮助自己提高职业生涯的竞争力。
【课程大纲】
视频导入：驾校教练场上，教练教学员学车的具体操作，导出：什么是教练式经理？
n 什么是教练式经理？
小组讨论：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？
一、教练式经理的六个要点
1.言传身教
Ø 直接讨论
Ø 引导性活动
案例分析：肖经理用“直接讨论”和“引导性活动”两种不同方式，教下属拿下客户订单，这两种
辅导下属的方式，哪个更好，更有效？为什么？
2.教练的目的在于帮助下属学习
Ø 教练的3大误区
3.如何协助下属解决特定的问题
小组讨论：下属报告肖经理，废了九牛二虎之力也拿不下订单，肖经理怎么办呢？
4.直接运用在工作上
Ø 正确的辅导
Ø 不正确的辅导
5.了解下属的需求
Ø 怎么了解下属的需求
6.不要一视同仁
二、教练式经理需要注意哪两个问题？
1.精心甄选人员
Ø 如何甄选人员
2.了解下属的意愿
案例分析：从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
三、授权的涵义是什么？
Ø 授权是什么？
1. 授权就是通过他人来达成工作目标
小组讨论：作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择，你将采用上述哪一种方法呢？
2.授权只是授予权力
3.授权要有适当的权限
4.授权就是要授予决策权
案例分析：市场部史经理亲自制作推广和促销计划，花费大量时间，很多工作由于要等他来决定
而丧失了机会。请你为史经理想一个更有效率的工作办法？
四、授权不是什么？
1.授权不是参与
小组讨论：对于史经理这种做法，你是怎么看的？
2.授权不是弃权
3.授权不能是无效的
4.授权不是代理职务
五、授权会有哪些障碍？
1.授权的障碍
Ø 第一个层面是公司的制度
Ø 第二个层面是非制度化的
2.职业经理授权的误区
3.误区的解决办法
4.三个层面的障碍
Ø 第一个层面：高层的障碍
小组讨论：总经理亲自组织面试、考核，你对这位老总的做法有什么看法？
Ø 第二个层面：下属的障碍
Ø 第三个层面：自身的障碍
案例分析：HR任经理和王经理不同的授权方式，得到不一样的结果，你们怎么看待这两位经理的
授权和担心？
六、授权的四种类型
小组讨论：如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？
1. 中层经理授权的特点
Ø 变动较大
Ø 经常处在日常性事务中
Ø 对技能要求很高
2. 必须授权的工作
Ø 授权的风险低
Ø 经常重复
Ø 下属可以做得更好的工作
Ø 下属能够做好
3. 应该授权的工作
Ø 下属已经具备能力
Ø 有挑战性，但是风险不大
Ø 有风险，但可以控制
4. 可以授权的工作
小组讨论：肖经理这样的授权这应该属于哪一类型的授权？
5. 不应授权的工作
Ø 要显示身份的
Ø 要制定标准的
Ø 重大的决策
Ø 签字权不能授权
七、如何适度授权？
1.上下级对授权的看法
2. 授权的五个级别
Ø 指挥式
Ø 批准式
Ø 把关式
Ø 追踪式
Ø 委托式
3．建立授权的“约定”
Ø 事先沟通期望
案例分析：招聘主管没有招到合适的人选，收集大量无用的简历，你认为这种问题是怎么造成的？
Ø 平等对话
Ø 约定“条款”
Ø 约定“硬约束”
小组讨论：销售部肖经理承诺小李签下3000万合同，就给他奖励旅游，后来签下，没有兑现旅
游奖励，你如何看待这件事？
八、什么是好的团队？
1. 对团队的四种误解
Ø 把组织等同于团队
Ø 把与团队的关系看成雇佣关系
Ø 把与团队的关系看成依附关系
Ø 狭隘的集体主义
2. 好团队的七个特征
Ø 明确的团队目标
Ø 共享
Ø 不同的角色
Ø 良好的沟通
Ø 共同的价值观和行为规范
Ø 归属感
Ø 有效的授权
ü 好团队与差团队的特征对比
3. 从我做起
4. 老化团队的发展
小组讨论：老化团队，业绩下降，对这些现象，你有什么想法？
5.团队发展的四个阶段
Ø 创立期
Ø 创立期
Ø 高产期
Ø 衰退期
6.老化团队的五个突破口
Ø 做思想工作
案例分析：阮经理“为什么做思想工作效果有限呢？”
Ø 更换新人
案例分析：阮经理换了新作法，为什么部门仍是老样子？
Ø 引进先进的管理方法
案例分析：阮经理引进先进管理方法，为什么变革再一次以失败而告终？
Ø 用“空降兵”
小组讨论：空降兵会遇到哪些挑战？
Ø 改变团队的绩效规则
ü 确定新的团队规则
ü 使绩效与奖惩严格结合
ü 维护新的团队规则
九、如何处理团队的冲突？
1.人际的两种行为方式
Ø 合作性行为
Ø 武断性行为
2. 处理团队冲突的五种方式
Ø 竞争
Ø 回避
Ø 迁就
Ø 妥协
小组讨论：销售部和软件开发部都需要用车，他们的这种处理方式是否妥当？
Ø 合作
Ø 解决冲突的五种方式实例分析
3. 对五种处理方式的分析
Ø 竞争分析
Ø 回避分析
Ø 迁就分析
Ø 妥协分析
Ø 合作分析
4. 不同的情况下采用的处理方式
Ø 紧急又重要的工作采取竞争的方式解决
Ø 紧急也不重要的工作采取回避的方式解决
小组讨论：你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？
Ø 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决
Ø 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决
Ø 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决
小组讨论：销售部和市场部吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？
5. 不同情况下使用的解决方式实例分析
案例分析：看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？
Ø 如果采用竞争方式，是这样的结果
Ø 如果采取回避的方式，是这样的结果
Ø 如果采取迁就的方式，是这样的结果
Ø 如果采取妥协的方式，是这样的结果
Ø 如果采取合作的方式，是这样的结果
十、团队的角色应该怎么样？
1.团队角色的分析
Ø 团队的8个角色
2.团队角色的启示
Ø 每一个角色都很重要
Ø 一个人不可能完美，但团队可以
Ø 尊重团队的角色差异
Ø 合作可以弥补不足
3.八个团队角色的误区
Ø 实干者优/缺点比较
Ø 协调者优/缺点比较
Ø 推进者优/缺点比较
Ø 创新者优/缺点比较
Ø 信息者优/缺点比较
Ø 监督者优/缺点比较
Ø 凝聚者优/缺点比较
Ø 完善者优/缺点比较
十一、组织角色与团队角色
1. 团队角色与组织角色的差异
Ø 产生的方式不同
Ø 地位的问题
Ø 奖惩方式不同
2. 团队角色与组织角色的互补
案例分析：软件开发工程师张工程师抱怨公司软件开发过时，这个该怎么处理呢？
3. 团队角色的认知
Ø 认知自己在团队当中的角色
Ø 认知他人在组织当中的团队角色
案例分析：软件开发部阮经理建设完美团队的做法，你怎么看待？
十二、经理人如何自我学习？
1. 职业经理学习的特点
Ø 职业经理的学习是为了提升能力
Ø 职业经理的学习是为了提升管理的技能
Ø 注意细节
小组讨论：提高工作效率有一个小技巧，你认为，这种方法是否奏效？
2. 职业经理学习的方式
Ø 职业经理自主学习五步法
3. 职业经理面临的挑战
Ø 职业经理面临的3个挑战
4. 经理人学习的误区
Ø 沿用大学的那套学习方法学习
Ø 重业务培训，轻管理培训
Ø 针对性差
Ø 忽视细节
Ø 重知识、轻技能
Ø 忽视行为的改变
Ø 忽视团队学习
5. 经理人学习的准则：四要四不要
Ø 要有针对性，不要系统性
Ø 要管理技能，不要管理知识
Ø 要改变，不要只听和看
Ø 要团队学习，不要个体学习
