(微信同号)【课程背景】：
数字经济时代，需要企业创建新的数据化商业模式运营企业，同样对下级的管理也要与时俱进，以数字化转型为契机，改变管理员工的模式，需要企业对其业务进行系统性、彻底的、重大和完全的重新定义，才能适应数字化时代的企业发展，需要对组织活动、流程、业务模式、员工能力提升和领导模式等各方面进行重新定义、改变和调整，企业成功才会得以实现。
管理团队是管理最核心的工作职责，它关系到公司战略目标和工作计划能否如期实现，并取得最佳业绩。工作是由人去做的，人的积极性和主动性能否被充分激发出来，取决于管理者的管理技巧、方法和策略，一个优秀的管理者能带出一群“狼”，否则将会带出一群“羊”。管理的方法有很多，需要采取最合适的，最贴近员工实际需要和性格特点的方法，才能事半功倍，不但可以提高工作绩效，还能营造良好的工作环境氛围，留住优秀的人才。人才的竞争是当今企业最核心的竞争力之一。
本次课程，黎老师将结合数字化经济模式的特点，根据“教练式”经理的特点和要求，全面呈现教练式经理如何教练、授权、带团、解决冲突等新方法和技巧，分享和传授教练式经理的领导秘籍，使学员能全面掌握教练式领导力法则，精准“做教练”，打造精英团队，为企业和部门创造佳绩，实现实用化、简单化、高效化、工具化和落地化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。
【课程对象】：部门负责人、中层管理者
【课程时间】：2天（6小时/天）
【课程方式】：大量案例分析+情景模拟+讨论互动+精彩游戏+提问互动+角色扮演+生动点评
【课程特色】：用大量的方法和技巧，引导学员有效掌握课程的核心内容，旁征博引，结合生动的现实案例，深刻剖析部门负责人应该具备和掌握的管理技能和手段，浅显易懂，互动体验授课，气氛活跃互动，幽默风趣。
【课程收益】 ：
1. 了解什么是教练式经理，以及教练式经理和一般经理有什么区别和优势 ；
2. 帮助管理者有效学习教练式经理的教练要点；
3. 掌握教练式经理授权的方法和技巧，有效授权，促进员工自身发展和能力提高；
4. 有效掌握团队管理过程中出现的各种问题和应对措施，提高团队管理效益；
5. 学会运用管理的技巧、方法、工具和有段，提升团队管理能力，从而提高公司经营业绩，帮助自己提高职业生涯的竞争力。
【课程大纲】：
1、视频对比讨论：
Ø 王教练教学员练车-1
Ø 刘教练教学员练车-2
2、小组讨论：通过一组数据，你认为员工的能力从何而来？你认为这个数据是否科学，为什么？
一、教练式经理的六个要点
1、言传身教
Ø 直接讨论
Ø 引导性活动
案例分析：小李和客户沟通的方式，肖经理用两种辅导下属的方式，哪个更好，更有效？为什么？
2、教练的目的：在于帮助下属学习
3、协助下属解决特定的问题
案例分析：肖经理怎么办呢？
4、直接运用在工作上
5、了解下属的需求
6、不要一视同仁
二、教练式经理需要注意两个问题
1、精心甄选人员
2、了解下属的意愿
案例分析：小李在销售中出现问题，肖经理对他进行辅导，从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
三、授权的涵义
1、授权就是通过他人来达成工作目标
小组讨论：作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择，你将采用上
述哪一种方法呢？
2、授权只是授予权力
3、授权要有适当的权限
4、授权就是要授予决策权
案例分析：请你为张经理想一个更有效率的工作办法？
四、授权不是什么
1、授权不是参与
思考：对于这种做法，你是怎么看的？
2、授权不是弃权
3、授权不能是无效的
4、授权不是代理职务
五、授权的障碍
1、授权的障碍
2、职业经理授权的误区
3、三个层面的障碍
Ø 高层的障碍
小组讨论：关于员工招聘，你对这位老总的做法有什么看法？
Ø 下属的障碍
思考：这些心思你曾经有过吗？
Ø 自身的障碍
案例：两个HRM授权下属招聘的对比，你们怎么看待这两位经理的授权和担心？
六、授权的四种类型
小组讨论：如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？
1、中层经理授权的特点
Ø 变动较大
Ø 对技能要求高
思考：你是否也有过同样的感受？
2、必须授权的工作
3、应该授权的工作
4、可以授权的工作
思考：这应该属于哪一类型的授权？
5、不应授权的工作
七、适度授权
1、上下级对授权的看法
2、授权的5个级别
3、建立授权的“约定”
Ø 事先沟通期望
案例分析：刘经理关于招聘主管发布招聘信息的授权，你认为这种问题是怎么造成的？
Ø 约定“硬约束”
思考：你如何看待这件事？
八、什么是好团队
1、对团队的四种误解
Ø把组织等同于团队
Ø把与团队的关系看成依附关系
Ø把与团队的关系看成依附关系
Ø狭隘的集体主义
2、好团队的七个特征
3、从我做起
4、老化团队的发展
小组讨论：对团队老化，对这些现象，你有什么想法？
5、团队发展的四个阶段
6、老化团队的五个突破口
Ø 做思想工作
案例分析：为什么做思想工作效果有限呢？
Ø 更换新人
案例分析：为什么部门仍是老样子？
Ø 引进先进管理方法
案例分析：为什么变革再一次以失败而告终？
使用“空降兵”
小组讨论：空降兵会遇到哪些挑战？
Ø 改变团队规则
九、如何处理团队冲突
1、人际的两种行为方式
2、处理团队冲突的五种方式
Ø 竞争
Ø 回避
思考：你在工作中是否经常遇到这种情况？，你怎么看待这种解决冲突的方法？
Ø 迁就
Ø 妥协
小组讨论：销售部和软件开发部关于用车的事情，这种处理方式是否妥当？
Ø 合作
案例分析：解决冲突的5种方式实例分析
3、五种处理方式的优缺点分析
4、不同情况下采用的处理方式（附现实案例解决对策）
Ø 竞争解决方式使用场景（重要紧迫）
Ø 回避解决方式使用场景（不重要不紧迫）
小组讨论：你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？
Ø 迁就解决方式使用场景（不重要紧迫）
Ø 妥协解决方式使用场景（不重要紧迫）
Ø 合作解决方式使用场景（重要不紧迫）
小组讨论：市场部关于广告投放效果不好，像这种情况，有没有合适的方式来解决？
5、不同情况下使用的解决方式实例分析
案例：看看黄经理和人力资源部的刘经理是怎么对待这件事的？
十、团队角色
1、团队角色的分析
2、团队角色的启示
3、团队角色的误区
Ø 实干者优缺点比较
Ø 协调者优缺点比较
Ø 推进者优缺点比较
Ø 创新者优缺点比较
Ø 信息者优缺点比较
Ø 监督者优缺点比较
Ø 凝聚者优缺点比较
Ø 完美者优缺点比较
十一、组织角色与团队角色
1、团队角色与组织角色的差异
2、团队角色与组织角色的互补
案例分析：分别运用组织角色和团队角色，黄经理该怎么处理呢？
3、团队角色的认知
十二、经理人如何学习
1、职业经理学习的特点
小组讨论：这个提高工作效率的技巧，你认为，这种方法是否奏效？
2、职业经理学习的方式
3、职业经理面临的挑战
4、经理人学习的误区
5、经理人学习的准则：四要四不要
