(微信同号)【课程背景】
企业领导力建设是对准打胜仗的。在当前VUCA时代如何打胜仗，任总讲是“方向大致正确，组织充满活力”，“熵减是企业活力的源泉”。打胜仗靠的是干部，中高层管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：
老板不满意：认为他执行力差，事情经常搞不定
下属不满意：认为他只会狐假虎威
自己对自己也不满意：每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的，结果也不好。
那么在VUCA时代，如何确定方向？仗怎么打？兵怎么带？如何打破当前的管理窘境，提升自己的管理能力，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。
【课程收益】
1、理解掌握领导力的内涵和差异化的领导力
2、理解华为围绕“打胜仗”构建领导的基础逻辑--熵减
3、学习总经理角色认知模型
4、掌握华为干部领导力“四维度十要素”
5、学习华为打造团队高绩效的16字方针
【课程特色】
u 接地气：实战干货、案例解剖
u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、领导力的内涵是什么？？
1、领导与管理
Ø 领导和管理的内涵
Ø 领导和管理的起源
Ø 领导和管理特点的差异
Ø 管理学大师对领导和管理的不同观点
Ø 领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬
2、差异化的领导力
Ø 不同管理层级的领导力差异
l 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级
l 掌握自己所处管理层级的主要矛盾
l 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建
Ø 不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术
l 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿
l 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式
l 针对员工特点的灵活应用领导风格
二、为什么要围绕“熵减”构建领导力和团队战斗力？
1、熵是什么？
Ø 为什么任总讲“熵减”是华为活力的源泉
Ø 热力学第二定律
Ø 薛定谔的”生命力在于熵减”
Ø 耗散结构
2、华为的活力引擎
Ø 华为宏观活力引擎
l 企业的自然走向
l 华为的平衡与静止
l 华为的厚积薄发
l 华为的势能积累
Ø 华为的微观活力引擎
l 个人的自然走向
l 个人熵增的结果-懒惰和享乐
l 华为人力资源管理熵减水泵
l 激发个人的活力
3、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙
Ø 坚决反对盲目的“自主创新”
Ø 管理制度向外学习
案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果
Ø 在全世界各地就近建立研究所
Ø 员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有
4、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径
Ø 坚持绩效考核的“活力曲线”
Ø 火车头加满油
Ø 以奋斗者为本
5、“耗散”华为组织的能量来源
Ø 华为组织和流程的耗散
案例：日落法秘书处简化组织和流程
Ø 华为干部的耗散
案例：1997年市场员工的大辞职
案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”
Ø 华为员工的耗散
案例：华为员工的退休机制
Ø 华为知识和能力的耗散
案例：华为的自我批判
二、总经理的角色认知
1、S制定和执行战略的领导者
Ø 战略洞察与战略决断
Ø 多业务管理
2、T高绩效团队的建设者
Ø 愿景牵引、价值观传承
Ø 澄清目标、共识方向
Ø 排兵布阵、发展队伍
Ø 激活组织、激发团队
3、BE 营商环境的建设者
Ø 政府对话
Ø 媒体打交道
4、O全面运营结果的责任者
Ø 管理有效增长
Ø 管理效率提升
5、R1 资源整合与建设的主导者
6、R2 风险管控的责任者
Ø 内外合规
Ø 突发事件/公共关系危机应对
Ø 反腐防腐
7、TR变革的引领者
Ø 管理变革实施
Ø 提升变革领导力
8、总经理的三大主要矛盾
Ø 定方向
Ø 带队伍
Ø 抓执行
三、定方向
1、BLM战略规划模型概述
2、战略规划的四个方面
Ø 战略意图
Ø 差距分析
l 业绩差距与机会差距
Ø 市场洞察
l 市场洞察与规划：PEST工具及应用
l 机会点分析的四个维度
Ø 创新焦点
l 业务组合与三平面业务设计
l 互锁S曲线战略管理
l 三种典型的业务创新
Ø 业务设计
l 业务设计的六个要素
l STP战略与目标客户分析
l SWOT分析与战略选择
l 常见的盈利模式设计
l 五力模型与竞争力分析
3、战略执行的四个方面
Ø 关键任务与依赖关系
l 关键任务制定的多个方面
l 工作任务分解
l 任务活动排序
l 责任矩阵与任务安排
Ø 正式组织
l 组织架构与流程
l 组织管理与授权
l 关键岗位能力要求
l 管理与考核
Ø 人才
l 人才需求与人才定义
l 华为培训体系与发展
Ø 组织氛围与文化
l 组织氛围的六个维度
l 战略组织能力建设
四、带队伍
1、华为干部领导力标准
Ø 品德是底线
Ø 核心价值观是基础
Ø 绩效（责任结果）是分水岭
Ø 能力是持续成功的保证
2、华为干部能力：四力十要素
Ø 决断力
l 战略思维
l 战略风险承担
Ø 执行力
l 责任结果导向
l 激发和发展团队
l 组织能力建设
Ø 理解力
l 系统思维
l 妥协灰度
Ø 与人链接力
l 建立考核与伙伴关系
l 协作影响力
l 跨文化融合
3、华为“三新”干部识别法与根部梯队建设
Ø 华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。
Ø 三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
Ø 三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
Ø 三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然
4、儒家的“仁义礼智信”是建设团队氛围的钥匙
Ø 儒家是人机关系型宗教
Ø 儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合
Ø 仁 同理心是有效沟通的基础
l 己所不欲勿施于人
l 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼
Ø 义 责任心是团队发展的基础
l 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜
l 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心
Ø 礼 制度和规则团队运作的机制
l 建立团队的规则和秩序
l 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂
Ø 智 明辨是非避免团队陷入误区
l 鼓励团队员工直言不同意见
l 对准结果明辨是非，“君子不党”
Ø 信 信任是团队管理的基石
l 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉
l 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂
l 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心
五、抓执行
1、打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异
2、打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家
Ø 北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？
Ø 团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得”
1、目标明确
Ø 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
Ø 明确目标首先要明确目标的意义
Ø 如何让团队成员认可团队目标？
讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？
Ø 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？
工具：目标管理韦恩图
2、责任清晰
Ø 责任分工的起点是“各尽所能”
l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？
l 案例：华为铁三角与角色分工
Ø 责任清晰终点是高效协同
l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
l 胜则举杯相庆，败则拼死相救
3、赏罚分明
Ø 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
Ø 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界
案例：某上市公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%
Ø 赏罚分明不是否定“灰度管理”
Ø 火线提拔
l 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
l 保障新提拔干部的成功关键字：“练”
4、多产多得
Ø 两类价值创造
l 0-1 增加土壤肥力
l 1-N多大粮食
案例： 某公司XX地区部的两个冤案
Ø 责任结果导向
讨论：四种销售人员绩效
六、集中答疑
