(微信同号)课程长度、人数限定及课程评价：
3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元)。同时，讲桌必须是1.2米以上高度的站立式讲台，学员桌椅必须分小组排布。
课程大纲内容一览：
企业文化：看不见的手，看得见的结果
Ø 什么是企业文化 Ø 企业文化是怎么形成的 Ø 企业文化的构成 环境与物质层面 理念与思维层面 行为与执行层面 组织与制度层面 Ø 不同企业，不同的文化适应 强悍型文化 快乐型文化 苦斗型文化 稳扎型文化 创新型文化 Ø 看不见的手：渗透企业的七个关键环节 Ø 看得见的结果：文化有别，业绩迥异 |
l 案例分析 |
ü 老板的文化 vs 空降兵的文化 ü 行业老大和老二的口碑 ü BAT的不同文化 ü 公司楼顶的泳池 ü 地球上最大的官僚机构是哪家？ |
l 互动实践 |
ü 解剖公司文化 |
建设高效企业文化的方法、步骤和手段
Ø 规避文化建设的误区 无用论vs万能论 速成论vs难成论 Ø 影响企业文化的变量有哪些？ 人的思维模式 社会习俗影响 个体与群体的行为习惯 空间环境 组织架构和公司机制 产品和所处行业 Ø 企业文化建设的步骤 企业愿景的设计 观念意识的转变 全员行为的改善 环境形象的塑造 制度流程的完备 Ø 愿景设计：为文化建设导向 对标 树敌 自激 使命 Ø 理念梳理：让积极文化深入人心 观念僵化与意识觉醒 思维方式的差异与合理运用 正能量导向：主动，负责，进取，诚信，相互尊重 坚守正直的价值观 Ø 行为改善：打造高执行力文化 识别真伪执行力 倡导高效沟通方式 利用从众压力 管控棘手的负面行为 团队协作，跨部门配合 提高效率，创新进取，追求双赢 Ø 企业形象打造与环境塑造 企业环境 空间与氛围 CIS形象识别系统 凝聚力工程 Ø 组织机制和制度流程的完备 选择正确的公司运营模式 构建有利于高效产出的组织架构 制度与流程，各司其职 令行禁止，根植企业基因 |
l 案例分析 |
ü 竞争对手比我们快了两个月 ü 华为的狼性文化 ü Tesla想干什么？ ü 东方和西方，大象的不同摸法 ü 苹果公司被谁被咬了一口 ü 吃人一族 ü CEO为何干掉销售功臣 ü 天堂塌方：来自军工企业的离职报告 ü Google的食堂 |
l 互动实践 |
ü 举手之劳 ü 不可能的急速传球 |
从卓越到持久：文化重构和传承需要持续变革
Ø 变革的意义——S曲线 Ø 企业发展与变革的四个阶段 Ø 没有危机感就没有竞争力 Ø 我们究竟需要改变什么？ 环境适应我，还是我适应环境 先改变自己，还是先改变别人 拍脑袋决策，还是用数据说话 从本位思考，还是从全局思考 人治管理，还是流程管理 Ø 三种不同层次的变革举措 Ø 变革的思路和步骤 捕捉时机，发起变革 让变革落地 通过变革产生绩效 有效审核：变革的6个KPI Ø 四种组织架构的变革选择 Ø 成功变革：要领导、还是要管理？ Ø 哪种领导风格更适应变革 Ø 变革过程中管理者的角色定位 心态调整 重新对自己定位 工作重心要适当转移 化变革不适为愉悦胜任、职业晋升 Ø 优秀变革领导者的工作优先次序 Ø 帮助员工从远离变革到拥抱变革 借助愿景还是依赖强制？ 观念管理：克服五大意识障碍 态度管理：既看能力又看意愿 行为管理：把阻力变成动力 如何让员工去做不愿做的事情 Ø 通过变革为企业找到新的增长点 变革切入——我们更适合做什么？ 企业变革对业务结果的影响 绩效考核流程再造 开放思维，唯有创新才能活得更好 Ø 打造强大的执行力，为变革落地保驾护航 |
l 案例分析 |
ü IBM历史上的四次转型 ü 把最红火的业务卖掉，你疯了？ ü 顶尖外企兼并后的阵痛和文化对撞 ü GE的反向创新 ü 关于订单执行率的争议 ü 谁说大象不能跳舞 |
l 互动实践 |
ü 手脚协调韵律操 ü 点状黑暗思维 |
企业文化建设中的关系管理和冲突控制
Ø 企业文化与人际关系 控制 情感 包容 Ø 公司政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 Ø 如何与不同的干系人共事 与同盟者合作 与挑战者合作 与敌对者合作 Ø 双赢的关系梳理技巧 树立双赢思维 开设情感银行，积累人脉资本 如何利人利己 谈判策略 人我关系的换位思考 Ø 约·哈里窗口 Ø 冲突：从无到有的过程 Ø 冲突管理的五种对策 竞争 迁就 回避 妥协 协作 Ø 解决冲突的技巧 职权控制法 对抗暴露法 冲突促进法 Ø 在企业文化重构中，扩大你的影响圈 管理你的下属 管理你的同事 管理你的上级 |
l 案例分析 |
ü 办公室主任在澳洲 ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 ü MBOSS的资源损耗 ü 微软大中华CEO的二分法 |
l 互动实践 |
ü 多轮囚徒困境博弈 ü 座椅之争 |
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跨文化管理：东西方文化磨合和工作协调
Ø 跨文化冲击 价值取向 思维差异 行为对冲 Ø 东西方企业文化的特点 美国企业文化 德国企业文化 日本企业文化 中国企业文化 Ø 跨国战略对公司文化的影响 总部一统天下 强势的本土公司 跨国矩阵 Ø 公司兼并后的人员磨合 敌意 适应 协作 Ø 与公司各阶层的沟通 如何与总部沟通 如何与分公司沟通 如何与平行部门沟通 Ø 跨文化工作协调的技巧 知己知彼 预先规则 换位思考 |
l 案例分析 |
ü 听总部的，还是听客户的 ü 跨国假账 ü 即是庆功会，又是诀别会 ü 海归归来抢饭碗 |
l 互动实践 |
ü A4纸的命运 ü 假如老板不能接纳异议 |
