(微信同号)课程目标和收益
l 了解现代项目管理理念及体系，懂得国际通行的项目管理标准流程在生产制造型企业的运用；
l 理解当今业界领袖的相应业务流程，掌握经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板；
l 了解和掌握如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动，学会在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的实战处理手段。
l 学习如何分析客户需求、进行产品定义，掌握WBS项目任务分解工具，有效控制项目工作任务范围的变更；
l 学会分析任务依赖关系、时间安排、工期优化，掌握项目进度计划编制的工具和技巧，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；
l 掌握项目概算和预算方法，了解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；
l 学会如何组建项目班子、如何当好项目经理，掌握项目人力资源配置、团队建设、团队绩效管理的实用方法，修炼项目环境下的卓越领导力。
l 了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；
l 理解和培养风险意识，掌握风险分析方法及应对策略，有效防范项目业务或工作中的风险。
l 理解项目环境下的沟通工作与一般沟通管理的不同，学习项目沟通过程管理、项目利益干系人管理的实用方法，掌握项目审查、项目会议、跨部门沟通、冲突协调、干系人介入管理的合理手段和有效措施，掌握项目沟通的渠道、模式和工具，以及倾听、反馈、说服技巧。
l 了解和掌握项目采购管理工具、物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；
l 通过高互动、重实战的强化集训，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(580元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程大纲详细内容：
制造业为什么离不开项目管理
Ø 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长 Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 Ø 传统生产运营管理的死角在哪里 | Ø 来自产品周期缩短的压力 Ø 当技术不再万能 Ø 面向客户需要的项目管理 |
l 案例研讨 | |
ü 工厂要上新流水线了 | ü 美国通用公司的CRM |
制造业项目管理标杆流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 | |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
制造业项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集、工作定义的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 Ø 工程设计和产品设计的方法 | Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 | |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 ü 谁敢承接鸟巢工程 | ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 让供应商服你 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目开发一个到位的WBS | ü 从第二层为项目任务分类 |
制造业项目进度管理——进度部署、关键路径、节点掌控和时间管理
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 基于成本的进度压缩的技巧 Ø 如何用MS Project工具形成进度报表 Ø 项目进程和关键节点的控制技巧 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的项目截至日期 ü 开工很久了，设备项目经理还没来 | ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目编制进度计划 | ü 四种任务约束和前导图开发 |
制造业项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制
Ø 项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别和性能放弃 ² D2C实施流程 | Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 | |
ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公大楼搬迁项目的估算失误 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 航天探测器的D2C研发控制 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目制定预算 | ü 挣值计算演练 |
制造业项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 |
l 案例研讨 | |
ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 互动实践 | |
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 | ü 方块拼接 |
制造业项目风险管理——可行性决策、风险评估及防范控制
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 可行性研究和项目决策 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 项目风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | ü 产品经销点设在哪里 ü 登峰造极之后的驻留风险 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 | ü 用决策树进行新品开发选择 |
制造业项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 |
l 案例研讨 | |
ü GE公司的6 Sigma管理 ü 丰田汽车的看家宝 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 戴明是如何让日本人折服的 |
l 互动实践 | |
ü 拿你的项目质量问题开刀 | ü 红豆实验 |
制造业项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² SEM工具：干系人介入管理 ² 与干系人共同解决问题 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使项目议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 临走时，PM移交了四个问题 | ü 美国制造局的项目跟踪体系 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里
|
l 互动实践 | |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 | ü A4纸的不同结局 |
制造业项目采购管理——采购决策、招投标、供应商管理及谈判技巧
Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 案例研讨 | |
ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
l 互动实践 | |
ü 对你的项目进行实战招投标 | ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
制造业项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
Ø 干系人：利益攸关的项目各方 Ø 如何识别干系人 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø 干系人作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 制定干系人管理对策 Ø 干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 ² 工具：SEAM表单 ² 如何借力干系人 | Ø 如何与项目各方有效沟通 ² 招览 ² 推送 ² 互动 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果 |
l 案例研讨 | |
ü 寻找立场背后的利益 ü 各有算盘的下包与供应商 ü 巧妙借力，四两拨千斤 | ü 用解决问题的方法建立信任 ü Johari窗口和冲突控制 ü 项目有难，全球支持 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别干系人、制定介入策略 | ü 多轮囚徒困境 |
