(微信同号)课程长度及人数限定：
6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为实战情景式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算480元。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程内容一览：
组织级项目管理的方法和流程
Ø 单项目、多项目、集群项目、项目组合 Ø 组织级项目管理从何入手？ Ø 组织架构对项目的重大影响 职能型体制 矩阵型体制 项目型体制 Ø 组织级项目管理应遵循的5大过程组 Ø OPM3：组织级项目管理成熟度 Ø 高层领导、项目总监的角色和责任 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 项目班子组建和人员配置 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 | Ø 组织级项目管理的关键方法和流程 QRM——从立项到收结的世界最佳实践 项目绩效考核的七个KPI 建立挣值跟踪体系项目 考核到时间还是考核到成本？ 如何对项目打分评级 如何对项目成员进行考核 Ø 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目干系人识别 干系人利益分析 面对强势方、面对弱势者 与项目干系人共同解决问题 |
l 案例分析 | |
ü 在3个跨行业项目之间周旋 ü 请谁给我们指导？ ü 普华永道的7-key项目报告 | ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系 ü 从QA到QRM |
l 互动实践 | |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 | |
项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 什么是项目集？ Ø 什么是项目组合？ Ø 多项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和多项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 | |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
项目管理办公室PMO的组建和运作
Ø 公司转型项目制，关键就看PMO Ø 项目办公室的三种类型 Ø 如何规划和构建项目办公室 Ø PMO的目标、职责和权力 Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲 Ø PMO的教练角色和经理角色 Ø 战略型PMO的定位和职能 ² 承上启下：把企业战略化为实际项目 ² 组织级项目体系的规划和建设 ² 组织级项目管理流程的构建和推行 ² 项目管理方法论的确立 ² 标准与规范的开发、推广与维护 ² 项目管理从业人员的考核机制设立 ² 项目人员培训机制的确立 ² 项目策划和机会管理 ² 项目组合遴选 ² 项目管理企业文化的建设 | Ø 控制型PMO的定位和职能 ² 项目可行性研究 ² 立项核准 ² 项目计划审批 ² 状态与绩效跟踪 ² 问题跟踪 ² 变更审批 ² 客户满意度和成员满意度核查 ² 项目收结审核 Ø 支持型PMO的定位和职能 ² 项目绩效数据的维护 ² 行政支持 ² 统一项目计划书和工具模板 ² 维护4类项目日志 ² 项目人员技能培训 ² 管理交流和技术交流 ² 项目必须归档，完善知识管理 |
l 案例研讨 | |
ü IBM的PMO架构 ü 高薪挖掘项目秘书 | ü 转型期的e-B战略策划 ü 美国白宫设了两个办公室 |
l 互动实践 | |
ü 挽狂澜于既倒的项目决策 | |
公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
Ø 再好的战略也要通过项目来实现和对接 Ø 企业竞争战略与项目落地 ² 降本增效——成本领先战略 ² 标新立异——差异化战略 ² 目标专注——聚焦战略 ² 以快制胜——速度战略 Ø 公司战略与项目组合的关系 Ø 项目组合的选择思路和方法 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 敏感性分析 ² 从初步可研到详细可研 Ø 项目组合的选择工具 ² 气泡图 ² 多标准权重矩阵 ² 决策树 ² 盈亏平衡分析 Ø 如何识别多项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 多项目风险耦合和不确定性决策 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 负面风险防控手段 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 正面风险应对措施 ² 开拓 ² 增强 ² 分享 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 | ü 看上去很美 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 | ü 用决策树进行多项目开发取舍决策 |
项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集、工作定义的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 Ø 工程设计和产品设计的方法 | Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 | |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 | ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 让供应商服你 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目开发一个到位的WBS | ü 从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图与箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 如何抓大放小，提高工作效率 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目编制进度计划 | ü 开发前导图，抓住关键路径 |
PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控
Ø 沟通决定项目成败，审核决定项目可控 Ø PMO在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 ² 整肃项目人员在沟通中的不良习惯 Ø PMO在项目环境下的沟通技巧 ² 正式沟通、非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø PMO项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø PMO项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目的审查与沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
l 互动实践 | |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 | ü A4纸的不同结局 |
