(微信同号)培训目标和收益：
l 通过高互动、重实战的强化集训，学习和掌握专门针对研发人员的绩效管理方法和技巧；
l 分析专业技术人才的个性特点和强项弱项，为研发人员绩效管理奠定基石；
l 掌握对研发人员设定有效工作目标的手段和技巧，掌握从高层、到中层、再到个人的目标层层分解、逐项落实的方法和工具，建立从公司总目标、到部门分目标、再到团队和个人子目标的完善的、职责清晰的目标链；
l 掌握任务分析技巧，学会利用快捷工具编制紧凑的工作计划，掌握有效执行计划的手段；
l 了解如何对目标与计划的完成情况加以跟踪和考评，掌握PBC、360等绩效评估的实用方法，掌握积极公正、讲究实效的绩效管理手段，有效改进管理层和员工的工作业绩；
l 学会对研发人员的工作动机加以分析，掌握研发人员的激励技巧，以低成本的方法大幅提高员工工作绩效。
l 了解达成目标的有效执行手段和执行流程，强化研发过程的执行力。
l 通过规范高效的研发人员绩效管理，促进研发目标的顺利完成、个人能力的显著提高、管理层次的有效提升和企业业务的全面增长。
课程长度及人数限定：
l 3天，计3*6＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
l 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。
l 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为情景互动式沙盘模拟培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。此外，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容：
研发人员的强项和弱项
Ø 研发人员的强项 以专业权威，影响事物进程 思维严谨，推断力强 计划周到，做事层次分明 善于解决疑难问题 一诺千金 Ø 研发人员的弱项 高智商、低情商 不屑处理人际关系 好钻牛角尖 拙于沟通和协调 单打独斗 市场意识少一根筋 大局观差强人意 | Ø 双重特征——是利还是弊？ 重事不重人 顶真 追求完美 Ø 个人职业道路的两难选择 继续搞技术？ 转向管理？ Ø 如何突破专业技术人才的发展瓶颈 克服转型恐惧症 对可能性敏感 从面向产品到面向市场 拥抱变革，持续创新 协同作战，双赢思维 发挥领导力和影响力 |
l 案例分析 | |
ü 完美夫妻档：比尔•盖茨和梅琳达•盖茨 ü 通用公司专业人员的职业道路设计 | ü 研制同样功能的系统，我们输在那里？ |
l 互动实践 | |
ü 点状黑暗思维 | |
研发人员工作目标的设定方法和技巧
Ø 目标管理，组织和个人业绩的推进剂 Ø 企业愿景决定了目标高度 Ø 滚动递进式的短、中、长期目标设计 Ø 制定有效目标的SMART黄金法则 明确性 可衡量性 责权对称性 现实性 时限性 Ø 目标层层分解、逐项落实的工具：OBS Ø 技巧：规避目标陷阱的七要七不要 Ø 如何让目标具有挑战性 Ø 技巧：挑战性和现实性的平衡 | Ø 目标设定讲究平衡，周到考虑BSC Ø 深度量化KPI——关键绩效指标的设计 Ø 目标设定和目标分解的步骤 构思愿景，制定公司战略规划 为高管设定目标 将公司目标分解到各部门 将部门目标分解到各团队 为每个员工设定目标 Ø 如何提高各级人员目标设定的匹配度 胜任素质分析 价值观VA测试环 Ø 发生分歧怎么办？ Ø 目标谈判：从目标磋商到目标认同 |
l 案例分析 | |
ü 目标倒推 ü 跟踪职业人士20年 | ü 三位一体的个人业务承诺 |
l 情景实践 | |
ü 短期和长期目标设计 | ü 通过对话解决分歧 |
基于目标的工作计划、业绩考评和绩效管理
Ø 目标应该简明，计划应该详尽 Ø 不会任务分析，就不会制定行动计划 围绕目标，用WBS分解工作任务 责任者应该放在哪层工作包上？ 明确完成标准 分析任务之间的约束关系 Ø 制定一个紧凑的工作进度计划 估计单项工作时间长度 最早开始 vs 最迟完成 编制工作进度图表 设定检查节点 抓住关键路径，合理安排资源 Ø 从计划到行动 高绩效的执行和控制 资源冲突时的平衡技巧 当计划不如变化 | Ø 目标完成情况跟踪 用挣值工具进行趋势分析 用三明治方法作出及时反馈 用PDCA提高目标达成率 Ø 考核考核，究竟考核哪些方面？ Ø 目标评估的方法和技巧 如何准备评估报告 如何打分和评级 属下不服或有情绪，如何处理 Ø 绩效管理的成功做法和实用手段 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 年度PBC——个人业务一诺千金 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 交叉对比排队——消除专断和不公 Ø 让绩效改善与薪酬挂钩 |
l 案例分析 | |
ü IBM销售、技术人员的不同考核方法 ü 对“助理主任”的评估报告 | ü 领导提出了不可能的任务截至日期 ü 我决不签字 |
l 情景实践 | |
ü 工作分解和计划编制 | ü PDCA数字改进 |
研发人员工作动机分析和激励技巧
Ø 需要激发动机，动机导致行为 Ø 人的需要层次分析 Ø 如何了解员工的工作动机 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 激励手段的两大类型 奖掖激励 威胁激励 Ø X管理还是Y管理 Ø 正强化和负强化 Ø 花钱的激励办法 Ø 不花钱的激励办法 Ø 学会赞美 | Ø 员工激励的实际操作技巧 加薪、晋升和职业发展道路设计 提供培训，个人企业双双得益 股份和股权激励 Ø 不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 绩效考核的细节处理 满意怎么办，不满意怎么办 如果不公平，如何善后 |
l 案例分析 | |
ü 获奖的离职者 ü 牛根生的财散人聚 | ü IBM技术人员的PBC绩效考核体系 ü 谈奉献还是谈公平 |
l 互动实践 | |
ü 激励动机排序 | ü 一句话赞美 |
提升绩效达成率、强化研发执行力
Ø 以目标为导向、以绩效为焦点 Ø 没有执行力，绩效目标就是一句空话 Ø 提升执行力的三大核心流程 目标定位，战略要对路 团队组建，用人要得当 运营实施，流程要规范 Ø 强化员工的绩效关注度和执行力 关注绩效是一种职业素养 开放思维，态度决定一切 富有责任感，把事情搞定 | Ø 关注客户，才是真正的关注绩效 Ø 管理层的强力执行手段 读懂企业，面向客户 正视现实，实事求是 设定目标，轻重有序 解决问题，及时跟进 考核检查，奖优罚劣 辅导员工，鼓励学习 自知之明，进退有度 Ø 高绩效、高执行力组织的五项修炼 |
l 案例分析 | |
ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS ü GE的绩效分类考核 | ü 营销付总在迟到问题上做文章 ü 华为的杀手锏 |
l 情景实践 | |
ü 谁去挂铃铛？ | ü 手脚协调韵律操 |
