(微信同号)一、 内容简介：
由于原来技术上的出色成绩，许多骨干被提升到管理岗位上的，老总也希望通过提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些经理人的前身是”和“超级技术专家”，他们缺乏系统的训练，老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。经理人和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩，还需要具体提升部属的绩效，从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点，要承担这么多的角色转换，真有点让人喘不气来。
管理专家彼得.德鲁克认为，管理者很“尽职”，但是却不一定“称职”！
面对激烈的市场竞争，德鲁克要求经理人要做一个“卓有成效的管理者”，要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行董事长（总经理）和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，只有这样，才能真正地带领部属，走向更大的成功。
二、训练收益：
1、领会企业经理人的角色转变及对策；
2、学会提升部门绩效的办法与工具；
--- 管理认知、目标设置、目标管理项目表制定、跨部门同理心沟通
--- 公司问题研究与发现、领导者的决策与思维、情境领导模式、梯队人才培养等等
3、掌握具体的工具在实际工作中的落地应用；
4、打造执行力强的、高绩效的部门团队。
三、适合对象：未经系统训练过的中高层主管、经理人
四、训练时间：2天（>12小时）
五、训练与辅导提纲：
课程纲要及具体内容 | 训练工具及导出绩效 |
1、 主管经理与新的角色转变 Ø 经理人的角色分析：业务和技术出身 Ø 管理发展的四个阶段与现代企业系统管理； Ø 现代管理的概念与内涵：方向、团队、有效、目标； Ø 如何理解经理人管理的主要任务； | 经理人角色转变的种类
管理的系统框架模型 |
2、 经理人的任务分配与目标设置 Ø 任务分配的内涵与层次； Ø 集中目标的方法与SMART法则； Ø 案例操作：结合部门职责设立清晰目标； Ø 目标设置的注意点和相关事项 | 目标寻找的流程、工具 |
3、 如何制定部门和员工的目标管理项目表 Ø 从工作监督到工作自觉的意义； Ø 主管与员工的OKR（KPI）指标与管理报表； Ø 案例学习：目标管理项目表的内容 Ø 实际操作：结合实际，制定相关的管理项目表 | 员工目标管理项目表 |
4、 跨部门的同理心沟通技巧 Ø 沟通的问题感悟和程序； Ø 沟通的障碍分析； Ø 案例学习：怎样进行跨部门的同理心沟通； Ø 实际演练：工作沟通与说服他人配合； | 同理心沟通工具及流程 |
5、 公司问题的研究与发现解决 Ø 对于问题的认识及主动发现问题意识； Ø 如何定义问题：定性+定量+图表化； Ø 案例学习：发生型型问题如何来解决； Ø 实际操作：发生问题时的解决流程； | 问题定义及问题解决的流程 |
6、 领导者的决策思维技术 Ø 领导的功能：决策与拍板； Ø 决策通常的误区与发生的问题； Ø 案例学习：四拍决策Vs沉没决策； Ø 实际演练：决策的具体工具应用； | 重要决策的思维工具 |
7、 情境领导力模式的具体应用 Ø 员工区分的两种维度：意愿和能力； Ø 领导力的概念及情境领导的作用 Ø 案例学习：你工作中为什么那么累 Ø 实际操作：分析员工现状，实施情境领导 | 情境领导的四种方式应用 |
8、 后备与人才梯队的培养 Ø 人才梯队培养的意义：防止后续经营无力； Ø 人才梯队如何进行有效的决策 Ø 案例学习：梯队人才培养的具体方法 Ø 实际操作：制定梯队人才培养的计划方案 | 梯队人才培养计划方案 |
