(微信同号)◆ 课程特点:
ü 本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总、业务区域副总的人才管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人亲身经历总结，获得了多家500强企业高管的认可，对业务产生了积极推动。篇章分为六大篇章、超过10个以上500强及各类型企业案例、超过20个以上的关键人才培养要素分析，以“人才培养项目”为核心，详细分解打造的系统化解决方案、实效落地。
u 课程对象：
企业中高层管理人员、人力资源管理者、承担人才培养职责的业务管理者
u 组织收益：
ü 本课程传递了近20个人才培养技能：关键人才打造五步法、关键人才与潜才甄别策略、人才与组织的四个匹配、“源点线面”的培训运营模式、培训项目的前后台协同、人才项目评价九大方式、三力”领导力模型、“五个看”学习形式、O2O学习价值链、梯队建设的三步曲、人才发展的思四维通道、员工赋能的铁三角、学习地图的极简化设计、任务锻炼的四大原则、岗位带教的三步法、培训的三段设计、极端加速法策略等大量实操策略，拿来就用、直接复制。
ü 反求诸己方法：本课程设计了10多道人才选择题，关关挑战、处处研讨，从项目设计角度思考、梳理出一整套企业人才培养方法、解决关键人才打造问题。
ü 提升人才意识：提高管理者的人才培养意识、能力建设意识，实现人才培养上业务与人力资源的有效联动。
u 课程时间：
2天（6小时/天）
课程纲要：
第一单元、整体逻辑：关键人才打造五步法框架
² 开篇问题（人才选择题：四选一，关于人才培养的观点）
² 整体框架：关键人才打造五步法（以关键人才为例）
² 关键人才打造第一步——界定（人才场景判断题：二选一）
² 关键人才打造第一步——界定（关键人才定义及范围）
² 关键人才打造逻辑第二步——供给（人才选择题：四选一）
² 关键人才打造逻辑第二步——供给（以中层以上管理岗为例）
² 关键人才打造逻辑第三步——识别（人才选择题：四选一）
² 四个匹配：人才和组织的“四个匹配”
² 关键人才打造第四步——培养（源点线面、双线并行）
² 双P模型：培训工作本身的“补位协同”系统（举例）
² 关键人才打造第五步——评价（九大人才评价方式一览，亦可组合、分布权重）
第二单元、立足现在：管理者的“适岗”培养项目
² 关于管理者”适岗“培养的观点（人才选择题：四选一）
² 打造五步法：“适岗“领导力培养项目
² 2.1、两大重要提示：领导力的乘数效应与培养链接点
² 案例：通用没有通用课程
² 链接点：“业务场景+通用主题”
² 2.2、内容与形式：“三力”领导力模型与“五个看”学习形式
² A、内容框架：“三力”领导力模型（贴合”四个匹配“）
² B、学习形式：管理者成长的“五个看”（样例）
² 反求诸己：设定特定管理岗位培养的内容与形式
² 2.3、过程管理与学习平台：O2O学习与翻转课堂
² Value Chain：O2O式学习的基本运营价值链
² 案例：X企业初级经理培养项目的O2O混合式学习模式设计
² 反求诸己：O2O混合式课程学习模式设计
² Final——评价建议（适岗管理者项目）
² 样例参考、三堂会审（岗位竞聘法的一种形式）
第三单元、放眼未来——人才梯队建设的入库、在库与出库
² 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”
² 3.1、人才梯队建设之入库：比例、标准
² 后备人才梯队建设——比例
² 潜才评价的操盘：过去、现在与将来
² 潜才、潜力股与绩优股、差异化比较
² 3.2、人才梯队建设之在库：级差时差、天龙八步
² 案例策略：X公司人才培养项目的整体案例
² 策略1：级差与时差的设计（职级高低）
² 策略2：级差与时差的设计（专业水平）
² 思考：设计一个属于我们的“级差与时差”
² 案例：X企业潜才培养的“天龙八部”
² 3.3、人才梯队建设之出库及任用：五大陷阱、四维通道
² 他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程
² Final——评价建议（梯队培养项目）
² 样例参考：公文筐测验
² 风险--人才梯队建设的五大陷阱（如何解决“选无所用”的问题？）
² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
第四单元：三位一体——业务人才培养经典实践
² 打造五步法：业务人才培养项目
² 4.1、能与不能：学习内容的边界判断
² 下列业务单元的痛点，哪些可以通过培训去解决：
² 边界：培训”能与不能“的边界
² 4.2、铁三角：员工培养系统化设计
² 参考案例：通过正确的方式培养员工
² 图景——员工能力提升的铁三角(全员）
² 工具：员工能力提升的“铁三角”
² 反求诸己：思考本企业的员工赋能系统（业务管理者）
² 4.3、学习地图：员工培养职涯化设计
² 案例：关于学习地图建设的“得与失”
² Final——评价建议（业务人才培养项目）
第四单元、破冰与融入——新入职人才培养的卓越之旅
² 5.1、关注点：三大培养利害点及新人关注期
² 利弊分析：三大关键场景与三条建议
² 样例：某企业新员工入职培训整体安排（短关注期）
² 新人带教应该关注什么（以一年的关注期为例）
² 操作：导师可以做什么？（以一年的关注期为例，可灵活应变）
² 5.2、导师带教：新人成长的关键助力者
² 师徒化：师带徒的系统及策略
² 带教资格：带教系统中的导师标准
² 工具：“师带徒”的激励系统设计
² 协同规则：带教系统中的四个角色及分工
² 关注点、适合的锻炼点（时间管理原则）
² 带教的策略（再一再二不再三）
² 双向评价：导师与学员之间要做到双向评价，切忌单向实施
² Final——评价建议（新人培养项目）
第六单元：极端加速——从常态化到极端加速的人才培养法
² 培训的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）
² 极端加速法：让人才跟上组织的步伐
² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程
² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学
² 共勉与操盘建议
n 课程复盘：有用——解决问题是最好的学习
