管理的演化

课程综述

本课程是清华大学MBA总裁班的品牌课程，用一句话描述本课程，是“看清管理全貌，规划企业发展”。

课程导言

1. 科学——管理是最古老的人类实践，原始人打猎、迁徙，都离不开管理。但是，管理学却是最年轻的科学。1911年，泰勒出版了著作，《科学管理原理》，那本书的出版，标志着管理学的诞生。

2. 层次——管理学诞生后，一直在演化。泰勒提出的科学管理，核心是作业管理，随后，管理学通过吸收整合，发展出五个新层次，即岗位、流程、结构、机制、文化（见下图）。

3. 全貌——六个层次的管理，是企业管理的全貌。为了让学员了解全貌，本课程沿着管理学的演化道路，依次说明各层次管理的目标和方法。 

课程收益

1. 视野——管理者看管理，会受日常事务的影响，不容易看到全貌。这种现象，就像苏东坡诗中说的，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”学习本课程，能让管理者跳出局限、全面认识管理。

2. 路径——管理者想改善管理，通常不知道从哪里入手。这种现象，类似俗话说的，“老虎吃天，无从下口。”学习本课程，能让管理者透过纷繁的表象，发现改善管理的路径。

内容目录

第一章 演化回顾：回顾管理演化 （1.5课时）

第二章 作业管理：提高个人效率 （1.5课时）

第三章 岗位管理：提高团队效率 （1.5课时）

第四章 流程管理：提高项目效率 （1.5课时）

第五章 结构管理：保证部门协调 （1.5课时）

第六章 机制管理：保证决策理性 （1.5课时）

第七章 文化管理：保证文化适应 （1.5课时）

第八章 执行要点：逐步优化管理 （1.5课时）

课程进度

第一天上午 9：00——12：00

第一章 演化回顾：回顾管理演化

第二章 作业管理：提高个人效率

第一天下午 13：30——16：30

第三章 岗位管理：提高团队效率

第四章 流程管理：提高项目效率

第二天上午 9：00——12：00

第五章 结构管理：保证部门协调

第六章 机制管理：保证决策合理

第二天下午 13：30——16：30

第七章 文化管理：保证文化适应

第八章 执行要点：逐步优化管理

目标学员

成熟企业的中高层经理、新兴公司的创始团队

课程大纲

第一章 演化回顾：回顾管理演化

课前思考：如果古代管理者来管理现代企业，他们需要学什么知识？

一 衡量管理的两个标准

1. 效果：做正确的事，提高经营水平，增加收入

2. 效率：正确地做事，提高运营水平，降低成本

二 管理的演化过程

1. 作业管理：把作业分解为动作，泰勒，1911年

2. 岗位管理：把任务分解为作业，法约尔，1916年

3. 流程管理：把项目分解为任务，福特，1913年

4. 结构管理：把部门整合为组织，斯隆，1946年

5. 机制管理：把组织整合为系统，毛奇，1858年

6. 文化管理：把系统整合为社群，霍夫斯泰德，1972年

Ø 本章的教学目标：让学员理解管理的科学性和实践性

第二章 作业管理：提高个人效率

课前思考：员工的绩效不好，谁的责任更大，是主管还是员工？

一 影响个人效率的因素

1. 缺少方法，企业对员工的指导不够

2. 缺少反馈，上级对下级的辅导不够

二 提高个人效率的手段

1. 时间分析：什么方法最省时

2. 动作分析：什么方法最省力

三 动作/时间分析的成果

1. 操作手册：记录，把最优工作法写下来

2. 绩效管理：应用，把最优工作法行为化

l 案例讲解：为什么星巴克的成长特别快？

Ø 本章的教学目标：让学员了解提高个人效率的工具和方法。

第三章 岗位管理：提高团队效率

课前思考：是不是员工越辛苦，公司的经营就越好？

一 岗位效率的障碍

1. 客观障碍：任务对能力的要求过高

2. 主观障碍：员工的能力发展有局限

二 提高岗位效率的手段

1. 岗位设计：通过技能互补，降低岗位的能力要求

2. 岗位轮换：通过技能丰富，拓宽员工的能力边界

三 岗位管理的成果

1. 效率提升：提升团队工作效率

2. 能力提升：提升个人专业水平

l 案例讲解：为什么麦当劳的连锁经营最成功？

Ø 本章的教学目标：让学员了解提高团队效率的工具和方法。

第四章 流程管理：提高项目效率

课前思考：为什么有些公司的副总特别多，而有些公司不设副职？

一 流程效率的障碍

1. 客观障碍：流程的质量低，类似没有好的菜谱

2. 主观障碍：执行的质量低，类似没有好的厨师

二 改善流程的方法

1. 改善流程质量：优化流程的各个因素

2. 改善执行质量：优化个人的交付成果

三 流程管理的成果

1. 项目执行可规划：避免流程设计缺陷

2. 项目执行可改善：消除流程运行缺陷

l 案例讲解：为什么海尔能裁掉中层管理者？

Ø 本章教学目标：让学员了解提高流程效率的工具和方法。

第五章 结构管理：保证部门协调

课前思考：为什么医院和工厂的结构不一样？

一 组织结构的效果障碍

1. 客观障碍：组织结构与组织目标不一致，例如，农庄吃大锅饭

2. 主观障碍：组织结构与个人理解不一致，例如，等级的身份化

二 优化结构的方法

1. 类型分析：分析组织结构的类型

2. 功能分析：分析组织结构的功能

三 结构管理的成果

1. 结构诊断：基于结构的目标预测

2. 结构优化：基于目标的结构调整

l 案例讲解：为什么苹果能超越诺基亚？

Ø 本章教学目标：让学员了解改善结构的工具和方法。

第六章 机制管理：保证决策合理

课前思考：董事长和CEO的职责有什么不同？

一 组织机制效果的障碍

1. 客观障碍：决策过度集中，机制无法系统化

2. 主观障碍：高层事必躬亲，机制无法常态化

二 机制改善的方法

1. 后台支持：董事会专业委员会

2. 平行支持：跨职能的平行小组

三 机制管理的成果

1. 系统性：公司能超越个人意图

2. 纠错性：公司能纠正个人失误

l 案例讲解：美的集团为什么能逆势增长？

Ø 本章教学目标：让学员掌握机制优化的工具和方法。

第七章 文化管理：保证文化适应

课前思考：企业文化为谁服务，为员工服务，还是为资本服务？

一 企业文化的效果障碍

1. 客观障碍：文化不适应环境

2. 主观障碍：员工不理解文化

二 文化优化的方法

1. 理念排序：文化理念的顺序排列

2. 范式转化：理念行为的提取固化

三 文化管理的成果

1. 适应行业：文化适应行业要求

2. 代际传承：文化顺应社会趋势

l 案例讲解：为什么日本公司的创新不如美国公司？

Ø 本章教学目标：让学员了解文化重塑的工具和方法。

第八章 执行要点：逐步优化管理

课前思考：规范管理应该从哪里开始，是从战略开始，还是从销售开始？

一 规范管理的过程，点线面

1. 点：以销售或研发为起点

2. 线：以营销或创新为线索

3. 面：塑造营销和创新系统

二 规范管理的推进步骤

1. 效率阶段：从动作到流程的推进

2. 效果阶段：由结构到文化的推进

三 规范管理的成果

1. 人效改善：人均产值的提升

2. 时效改善：时间效率的提升

l 案例讲解：华为的管理，是怎样逐步形成的？

Ø 本章教学目标：让学员理解规范管理的步骤和方法。