沟通与协调

一.训练题目：沟通与协调(对美大客户)

二.课程时数：7小时

三.参加人员： 

四.课程大纲：

   framework式”教学:

   1.先做框架定义

   2.论述原理theory

   3.情境假设 assumption (34合并)

   4.情境案例 (34合并)

   5.实务操作(Practice）

壹. 提醒对团队的理解与协调共事能力建设

(一).团队间协作与沟通能力

     ●individual独力完成  teamwork团队执行  collaboration协作的区别

     ●韩非子如是说

     ●USMC对协作的解释

       美USMC海军陆战队在MTP与TWI课程训练中特别强化甚么

       抗美援朝志愿军的三人突袭与协作小组

     ●协作与沟通前要先对团此字认真理解

       行动  制约  规则  整体性

    ●工作团体(Group) 工作团队 (Team)的差异

      部门与个人没有制约与牺牲不成团（利益与本位主义的制约）

     ●真正的共事团队概念（团队意识与沟通协作协调共事能力）

     ●哈佛大学职业辅导局2008的一份调查报告提醒了些什么

       沟通与协调重要的角色扮演

(二).团队沟通与协调概念往昔与现在差异在何处（大沟通与大协作的新观念）

    ●团队沟通过程中，除信息本身外，还有行为模式都会彻底影响团队沟通的效果

    ●想要团队沟通协调要有效率不是只有沟通方式改变这么简单

      怎么去接近

      怎么去扮演

      才能去沟通

(三).团队沟通协调与人际关系分析（我们该有的共识与共事心态）

    ●人员间沟通协作与效率的障碍所在（探讨原因与改善方向）

    ●与他人共事效率总结（人员间的合作默契）

 案例分析：克莱斯勒人员紧密度的改善方法

    ●课堂分组讨论  题目 人员间沟通协作与效率的障碍所在

                    会议前   会议中   会议后三阶段

                    分组讨论15分钟   各分组报告5分钟

贰.部门或横向协调与效率

(一).科学化遵从上级和协调部门或横向间的工作效率（常犯的误区与问题解决）

    ●协调管理中要对你的上级负责

    ●先了解你的主管的以及你自己的工作方式与工作期望

      问题分析与解决：领导的真切与价值观顺序（上级的想法与意图）

                      自己的工作方式和领导期望落差在哪

                      真正了解任务在大计划中的位置

                      听的方式与问的方式毛病在哪

    ●确定采用何种方式来和其他单位协作

      问题分析与解决：WHAT  WHY  WHEN  WHO  WHERE      HOW

                      共识与价值观落差

                      协调共识沟通含糊落差

                      阶段拆分与阶段目标

                      协作障碍在哪与排除

                      重点是执行完成度

                      协作重要性与执行落差会造成的负面影响说清楚

    ●你永远要比上级对你地期望要更加效率积极

      问题分析与解决：协作的效费比注意到没

                      有做与细做价值观

                      部属执行时的落差

                      上级对你执行的价值期望（完成度与完成时间）

                      项目管理软件公司Redbooth的调研报告（全球工作效率pk）

    ●修正自己工作方式，形成对部属有效的影响

      问题分析与解决：经理人员的领导模式所形成的部门文化

                      横向协作中对任务的停滞与障碍排除

                      横向协作中的激励与检查

                      横向工作中对授权与回收的致命伤

(二).协调及向下传递信息失效难产的原因

    ●上级的意图与目标方针跨阶传递不够清晰

    ●想把执行计划很快速的完成，规划与命令下达草率

    ●对任务执行目标太理想化，可行性含糊

    ●没有得到其他部门相关人员合作价值观确定

    ●执行操作责任不够明确没有连结化

    ●当前背景资料说明不足，使执行者忽略危机

    ●对人员执行能力与过程障碍点预估性不足

(三).协调与向下工作管理时该特别注意之处与预防事项（免得协作效率打折扣）

    ●上级意见与思维重点

      案例分析

    ●对方思维价值观与你差异所在

      案例分析

    ●执行的时效与精细化程度

      案例分析

    ●部门本位主义与协作

      案例分析

    ●最短的沟通协作时间与默契

      案例分析

    ●条列式方式进行提高双方认知度

      案例分析

    ●遵循基准或SOP化适切性

      案例分析

    ●配合节奏感与自身活力

      案例分析

    ●人际关系与协作沟通效率成正比

       案例分析

    ●组织部门间横向沟通协调的凝聚力影响

  案例分析：克莱斯勒公司的协作改善模式

            厦门DELL的凝聚力建设

(四).课堂分组讨论

    ●课堂分组讨论  题目向下工作管理时该特别注意部属执行的地方 (执行如何有效)

                    会议前   会议中   会议后三阶段

                    分组讨论15分钟   各分组报告5分钟

    叁. 浅述跨文化沟通与协调工作

(一).国际化对商务与人文沟通的艺术

    ●不同文化下的沟通与谈判 (切记不可单一化)

    ●国际咨询公司埃森哲与《经济学人》2013联合发布的一份报告

       驾驭全球市场开发与运作的复杂性何在（不简单中的不简单）

       国内企业走出去的血泪与学费（躺在国际化中的遍地血迹）

       要沟通有效率我们不患不能而患不知

    ●国人对美式文化的认知 (看清楚自雅典以来的西方经验)

      霸权  直白与直面  阶级观淡薄  服从性有前提  自我主义  工作与认同绝对分开

      现实  不理解东方和谐人际关系圆满  授权与回收  不加班   计较福利

(二).美特质与相处与礼节对应实务技巧 (协调管理与相处的实务技巧)

    ●绝对自由权

      衍升出来的关键词: 命令与控制方式  上至下的指导  为团队牺牲奉献绝对欠缺

                       独立行动   直面与直白  时间就是金钱

      国人的对应的操作点与对应方式

    ●隐私权

      衍升出来的关键词: 工作隐私权   给结果不干涉过程  孤与团  协作强

                        权力距离非常短  无同甘共苦概念  利益放置第一

      国人的对应的操作点与对应方式

    ●工作权

      衍升出来的关键词: 加班不可能  准时下班   上级的修正  绝对自我发挥的舞台

                        薪资   奖励确实   激励方式  阶级观淡薄   授权不回收

      国人的对应的操作点与对应方式

    ●专业认知权

      衍升出来的关键词: 专业领域自尊心   上至下与下至上价值观  责任心强

                        创新由下而上   舞台舒展和竞争  

      国人的对应的操作点与对应方式

 (三).提高企业员工的文化智商 (建议阅读书籍)

    ●文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化

      和职业文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，发表在     

     《哈佛商业评论》2004年10月刊上。

    ●文章内容摘录

      其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适

      应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和

      特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外

      国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易

      显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的

      宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此

      很容易下意识地努力去适应它。