开拓机会

俗话说靠山吃山，靠水吃水。不仅仅人类的经济活动会利用环境和资源，人类的一切活动都会利用环境与资源，这是人类的本能。再往深里探究，其实动物也有利用环境和资源的本能。

但是，是本能不见得就能做的很好。跑步、运动是本能，唯有经过专业分析训练才能大幅度提高运动能力，参加竞技项目，语言是本能，只有经过可以锻炼才能运用好。经济活动都是在竞争中运行的，唯有超越本能，更科学的利用环境和资源，开拓机会，找出其中一些规律才能提高水平，在竞争中获得更多的利益。

另外一方面，经济活动面对的资源和机会远比我们本能能够处理的事物复杂许多，必须系统的思考和行动才能抓住更多的机会，更好的利用资源创造价值。

默想一下，你熟悉的干的比较好的公司和个人是不是都是抓住机会利用资源的高手？不会抓住机会，利用资源，能力再强也很难抓住机会不断登上一层又一层的高楼，在能力圈做事，能力终归很有限，就是那句俗语说的——浑身是铁，能捻几根钉？

怎么系统的思考，抓住机会呢？笔者研究了许多案例和一些理论，总结出利用资源的三圈模型。

围绕着客户需求这个核心，第一个圈是产品和客户关系。1957年，安索夫发表了一篇战略论文，老产品、新产品、老客户、新客户组合策略，后来他被称为分析学派的战略管理之父。

第二个圈是公司能力圈，能力只有转化成产品和服务，顾客才会买单。很多有能力、有才华的人，如果无法找到合适的机会把能力转化成具体的产品和服务，就会怀才不遇。公司做产品给顾客，是靠能力圈支撑的。优秀的公司总是一边给顾客提供产品，一边通过自己的能力圈扩张更多的产品。

第三个圈是环境圈。高铁早就成了香饽饽，小型城市为了争夺高铁路过非常努力，因为大家都知道高铁会带来一些发展机会。更早一点则是高速公路、电力、通信等基础设施。当然，互联网、数字化也是这个圈的因素。洞察这个圈带来的机会，需要更高一点的视角才能喝上头啖汤。

我把如何开拓机会，利用资源做成了一个培训课程，从距离公司最近的产品和客户分析到距离公司比较遥远的环境变化做了的总结。具有针对性强，系统性强，干货满满的特点。

一、 课程大纲

（一） 第一圈产品和客户资源

1. 公司的四个重点工作

2. 0到1都是怎么来的？

3. 产品和客户是两个最重要维度

4. 引桥对0到1的重要性

5. 贵人

6. 先发（蓝海）SWOT分析

7. 后发（红海）SWOT分析

8. 一头的生意，从代理起家，研制一款有把握的产品

9. 两不靠的生意难度陡增

10. 滴滴、抖音这种生意怎么起步？

11. 完成了0-1之后

12. 行业赛道

13. 行业子赛道决定优劣

14. 2C、2B、2G客户特点洞察（关键要素排序）

15. 2C行业常见的子赛道分析

16. 2B行业常见的子赛道分析

17. 安索夫矩阵深度理解

18. 1到10，扩张方向的选择

19. 客户、产品拓展的优先级

20. 网络产品和网络安全产品

21. 2B和2G的不同之处

22. 正确的区分产品、关系的重要性

23. 华为扩张路线的选择

24. 主航道和非主航道策略

25. 其它电信设备公司的路径选择

26. 爆款产品——王老吉

27. 爆款产品——红牛

28. 爆款产品——GL8

29. 总结——包括的条件分析，总结

30. 华为爆款客户——小运营商

31. 次爆款客户——中国运营商

32. 扩张常犯的错误分析（联想、小米、乐视等）

讨论题目，根据公司行业特点，找突破方向。

（二） 第二圈能力资源

33. 能力的自然增长与刻意积累

34. 小公司靠能人，大公司靠组织

35. 机会牵引人才，人才牵引产品，产品创造更大机会

36. 光在战争中学习还不够

37. 理解各行各业需要的核心能力

38. 研发密集型

39. 营销导向型

40. 制造经验积累型

41. 规模型

42. 成本优势型

43. 关键要素与核心能力的匹配

44. 明确新业务的能力缺口

45. 补齐能力缺口的方法

46. 业务—能力履带式增长

讨论题目，行业关键要素与公司核心能力的匹配

（三） 第三圈环境资源

47. 稳态的行业大多数会封闭市场

48. 约束条件与动力条件

49. 风口就是关键要素的改变

50. PEST变动分析

51. T，技术变动的机会

52. 欣赏，苹果产品如何利用技术机会部署

53. 欣赏，Oracle的起源

54. 概念的牵引与陷阱

55. 细分市场的变化

56. 变化无处不在

讨论题目：优先拓展产品还是拓展客户？拓展客户的关键障碍？拓展产品的问题，

（四） 加餐，不要让管理模式阻挡业务开拓

1、 理念：价值创造（策略与组织）、评价（如何考核）、分配

2、 分配机制（工资、股票和奖金），分配模式的风险

3、 升迁制度，干部是自己打出来的（设计让员工主动奔赴上甘岭的机制）

4、 华为模式成立的条件：许多人想立功，责任结果导向（所谓责任就是包含数字无法衡量、根据目标制定的指标）

5、 夯实成熟业务管理、新业务差异化管理、未来业务需要公司架构支撑

6、 激发组织：折腾哲学，耗散、乱和治

讨论题目：从管理上，我们如何搬掉拖油瓶