(微信同号)尴尬现状：
1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己
2不善于表达问题，即使你会说了也白说，甚至还不如不说
3不善于解决问题，即使你会做了也白做，甚至还不如不做
课程收益：
1通过系统训练能够快速提升您的思考问题、分析问题、决策定性等综合能力
2课程中的系统性分析力、决策力，是管理者必修技能，能够提升管理者的驾驭能力
3能够养成理性、客观的职业习惯，不再出现害怕问题、回避问题、掩盖问题的现象
4通过系统性训练，帮助学员一次性建立起正确的“系统性问题意识”：
² 解决问题能力是基本要求
² 预判问题能力是中级要求
² 理想问题能力是高级要求
5本训练不仅能提升学员的问题解决能力，同时还能够帮助学员获得领导赏识、赢得下属敬重
课程特色：
1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；
2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；
3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；
4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；
5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；
学员对象：
1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员
2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求
标准课时：2天（6小时/天）
主讲人：文亮-常驻地-上海
课程大纲：
单元一 界定问题
关键词：问题定义 问题界定 界定价值
互动导入：大家先讨论什么是问题？每个人有何认知？
一、问题定义
1问题定义：对比差异
Ÿ 现场收集“问题案例”进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征
Ÿ 问题特征：有差距 两面性 能解决
2聚焦问题：差异点在哪里？依据是什么？依据来源？在什么时间段？
3表达格式：与**比较+在**时间段+**指标+出现 **差异表现
4课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题
二、问题界定
1分类维度
Ÿ 目的维度：恢复原状型问题 追求理想型问题
Ÿ 时间维度：恢复原状型问题 防范潜在型问题
2问题类型关系
Ÿ 恢复原状型问题---着眼于过去的差距（如何恢复）
Ÿ 防范潜在型问题---着眼于未来的风险（如何规避）
Ÿ 追求理想型问题---着眼于未来的利益（如何达成）
三、问题分类的价值意义
1决定思考路径
2决定优先级
四、单元总结&课堂演练
识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值
单元二 问题类型
关键词：恢复原状 防范潜在 追求理想
一、恢复原状型问题
0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？
Ÿ 汇总大家的意见，进行理性引导
1解决基本步骤
Ÿ 掌握现状+原因分析+解决方案
2思考结构模型
3实操案例分享：
Ÿ 老师带领大家一起练习、体验上述模型
4实操应用演练：
Ÿ 使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……
5恢复原状模型使用时注意事项
Ÿ 模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨
Ÿ 严格确定关联性、趋势性、变异性
Ÿ 我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？
Ÿ 有些问题“分析原因”不需要做深度分析
二、防范潜在型问题
0案例导入。。。。。。提出“未雨绸缪防范未然”概念
1课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？
2思考结构模型：从学员实际案例切入。。。。。。
n 路径1：从事物状态入手
n 路径2：从外部环境入手
3实操应用演练：
Ÿ 使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……
4注意事项：
Ÿ 预防只能降低概率
Ÿ 可控诱因与非可控诱因
Ÿ 危机管理不是紧急处理
三、追求理想型问题
0案例导入。。。。。。这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？
Ÿ 分组呈现，导师点评，进行理性引导
1思考结构模型
1-1步骤
Ÿ 步骤1 明确目标
Ÿ 步骤2 盘点资产
Ÿ 步骤3 制定计划
1-2模型
2你能选择一个正确的理想吗？（这是最难且最有价值的环节）
Ÿ 关联要素；价值观+外部环境（不同时期具有不同的理想）
Ÿ 如何选择正确的理想目标？
3注意事项
Ÿ 理想不能从现状中分析出来
Ÿ 手段与目标，不能混淆
单元三 系统性分析
关键词：界定问题 查找疵点 萃取原因
导入：分析方法有哪几种？各有什么特点？。。。。。。
0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因
一、界定问题：
Ÿ 回顾单元一技巧
二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）
Ÿ 查找方法：多维拆解---假设验证
1如何多维拆解
Ÿ 工具：调查+结构+挖掘
Ÿ 案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。
Ÿ 焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法
2如何假设验证
步骤1：依据上述结构图，
步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）
步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证
3实操案例演练：
Ÿ 演练课题：上司交待“可能平均单价高，最近汽车销售下滑了，你想想办法？”
Ÿ 老师带领学员对每一个环节加以练习
Ÿ 使用系统性分析工具加以实践练习
Ÿ 步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）
4学员自我练习：
Ÿ 使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……
三、探究原因
1连续自问5个WHY
2对相关因做相关性分析
3具体操作练习在第二步骤中已经完成
4萃取原因时常见误区
单元四 方案决策
关键词：一因多果 方案抉择模型 行动方案基本要素
情景导入：如何将200ml的水倒入100ml的杯子
一、同一个原因如何产生多个方案
1案例剖析：高德导航的多个方案
为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？
思维模式的不同：专注型与结构型
2策略步骤
Ÿ 明确具体需求
Ÿ 基础数据+结构+运算
二、替代方案之抉择定夺
案例剖析：。。。。。。。。
1评审原则
Ÿ 不做评价，罗列所有替代方案
Ÿ 确认替代方案是否有效
2评审流程
2-1基本要求
Ÿ 评审标准：明确具体
Ÿ 评审过程：公开透明
2-2正面利益评审
Ÿ 案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）
Ÿ 评价指标类型
决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）
可有可无的【软性改善指标】（优先项目）
Ÿ 评审步骤（结合案例，深度解析）
第一步：先给期望项目打分（评分比重）
第二步：再给每个替代方案评分
第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘
第四步：积分统计，筛选总分最高项目
Ÿ 现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据
2-3负面风险评审
Ÿ 方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略
Ÿ 现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？
3评审基本工具（创新工具）
Ÿ 脑力激荡
Ÿ 六顶思考帽
三、制定行动计划
1行动计划必备要素：
Ÿ 目标、时间、人员、成本、考核
Ÿ 行动项排序模板
2甘特图呈现
课程复盘
一、课程体系复盘：
1问题概述
Ÿ 定义+3个模型
2问题分析
Ÿ 界定问题+查找疵点+探究原因
3解决方案
Ÿ 多产方案+评估选择
二、答惑解疑时间
三、课后作业：现场采集题目
练习要求：
1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；
2 不求正确与否，但求结构合理有效
