(微信同号)一、 课程背景
宝洁公司（Procter & Gambe）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDoad）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。”VUCA 指的是不稳定（voatie）、不确定（uertai）、复杂（compex）、模糊（ambigos）。
面对VUCA时代的高不确定性，企业区域负责人间的高效协同决定了企业能否有效应对不断变化的市场和客户。在VUCA时代，企业区域负责人面临着诸多挑战，如何实现战略到执行的一体化？如何打造高效的人才队伍？如何激活内部员工？如何促进企业的业务与管理创新？。此外，面对成长背景与价值观完全不同的90 后员工，70后、80后的区域负责人该如何有效管理部署？反过来，对于新上任的90后领导者来说，如何应对70后、80后下属的挑战，这些都是企业区域负责人必须面对和解决的问题。
领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组织各级人员的参与。领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。领导力需要随着时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。
二、 课程前言
为什么一个业绩突出的基层销售干部被提拔到高级管理岗位后，工作始终无法有效开展？为什么以往按照以往的经验百试百灵的领导方法现在突然“不灵”了？为什么倾力投入的企业变革项目会折戟沉沙？面对不断变化的市场和激烈的行业竞争，为什么企业会手足无措？为什么企业支付了高额薪酬，但员工士气依然低落？为什么每个岗位都完成了工作任务，但公司却亏损了？为什么部属的工作总是无法按要求达成？是什么阻碍了企业的转型变革？是什么让领导者在困境面前一筹莫展？
其实根本就在于领导者对于VUCA时代的领导者角色认知不足，没有有效履行岗位角色。有什么样的方法可以让领导者正确认识自身角色，提升领导力？
就是清晰认识VUCA时代的领导者角色变化，基于职责履行和未来可能遇到的变革与领导问题来深化领导者角色认知，提升管理者的领导力水平。
三、 课程目标
l 了解VUCA时代领导力变化特点
l 从个人贡献到团队领导者的四大角色
l 了解管理者领导力的五大原则
l 了解四大角色履行应遵循的方法及注意事项
l 掌握领导者的五大实战技能
四、 课程收益
l 本课程通过培训与辅导相结合的方式，激活每一个个体，满足企业对高效人才的渴求。
l 通过预训、培训、训后跟踪辅导三位一体的培训模式，提升培养对象的学习能力，促进学员从项目中获得更多的发展和收获，并实现学以致用。
l 我们通过引入教练技术和团队反馈等手段，帮助学员掌握自我认知与自我发展技能。通过科学的测评和反馈为领导者提供未来提升的标准， 帮助他们找到学习改善的方向，可以更好地帮助他们进行自我反思。
五、 课程时间及对象
课程时间：2天（12小时）
授课对象：企业区域负责人。
六、 培训形式
教案讲授、案例分享、角色扮演、应用演练、小组讨论等
七、 课程大纲
导言 乌卡（VUCA）时代市场变化下打造狼性团队尤为重要
一、什么是VUCA时代
二、乌卡（VUCA）时代下市场的显著特点是
1、易变性（Volatility）
2、不确定性（Uncertainty）
3、复杂性（Complexity）
4、模糊性（Ambiguity）
二、乌卡时代下对人才梯队建设的要求
1、打造的不单纯是一支正规军
2、是要打造一支能在丛林中随时能单兵作战的特种部队
三、面对乌卡时代的特点管理者惯常使用的5个策略是：
1、代际管理：消除代沟，让不同时代的员工和谐相处。
2、任务管理：尊重个体喜好，让合适的人做合适的事。
3、效率管理：关注新员工，让团队更快、更聪明地工作。
4、创新管理：给予团队安全感，让员工安心地畅所欲言。
5、目标管理：可视化目标，围绕客户协同合作。
四、VUCA时代的领导力特征
五、既是上司也是教练
第一章、团队管理者首先做到“识己”——让自己成为团队的教练
一、领导力不是权力，不是头衔、特权、职位、金钱和地位而是责任。
二、正确对待管理者的角色
1、传统管理者与领导者的区别
2、教练技术管理的定义
3、管理者的权责利
三、教练式管理的认知
1、教练式管理的教练公式
2、教练技术的定义
四、教练式领导的教练功法
1、教练的时机与关键技巧
l 下属辅导需求分析
l 辅导过程观察要点及评估标准
l 下属存在问题的诊断
2、有效教练的前提：通过欣赏建立信任
3、做好教练型领导的5大信念
4、学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃
5、教练功法之深度倾听
l 倾听工具：蜗牛倾听
l 现场练习：倾听练习
l 倾听内容：动机、假设、情绪
6、教练功法之区分
l 真相VS事实VS演绎
l 目标VS渴望VS障碍VS结果
7、教练功法之回应
建设性反馈的目的与作用
第二章、 如何打造高绩效执行力团队
一、平台，团队领导者生命的支撑点
1、企业只是狼群平台的搭建者
2、我们知道狼群平台对我们的意义是什么吗？
3、在狼群平台中怎样才能成为团队领导者
二、要想成为团队领导者就要突破自我，改变心智模式
1、为什么同等时间、同等的社会环境我们创造出来的价值并无法令我们满意呢？
2、阻碍我们把事业做强的核心原因是什么？
3、影响我们人生的5大致命习惯是什么？
4、突破原有的观念，建立新的行为思想习惯，才能让我们破茧成蝶
5、自信心是成功的基石
6、树立终生学习的意识
7、自我激励
三、高绩效团队如何开展工作——成为团队领导者的核心要素就是执行力
1、成为优秀业务人员的核心是执行力
2、执行力的核心是结果
3、结果不是我们的领导找我们要的，也不是老板找我们要的，是市场在找我们要结果。
4、做销售，跟着时代走；
5、带着狼性这把剑上战场。
四、要想成为团队领导者就要明白我在为谁而工作——承担责任
1、你在为谁而工作？定位不同，结果差别甚远！
2、我们通过什么方式来实现人生的价值和目标
3、明确自己的奋斗方向，为自己的事业而助力
4、责任越大，成就越大！不好好工作，谁的损失最大？.
5、站在组织的角度想问题，你的成功随即展开
6、放弃责任，就等于放弃成长！承担责任是一个人成熟的标志！
7、努力让自己在团队中成为不可或缺的人
五、执行力决定因素之——凡事感恩
1、为什么要感恩？－－“感恩”是我们生命的源动力
2、感恩就是感恩一切，凡事感恩
3、感恩的伟大秘密：感恩越多 得到越多
4、养成感恩的习惯：常怀感恩的心 多讲感恩的话 多做感恩的
第三部分：从人个贡献者到团队领导者的四大角色
团队的概念
1、领导者角色一：目标/期望/愿景传递者
l 视频案例：芈月大秦讲话
l 课堂练习：你的团队愿景是什么
l 课堂练习：你的团队愿景如何与下属连接
2、领导者角色二：绩效承担者
l 视频案例：主教练的下课
l 团队绩效管理的关键点：
l 量化的目标分解
l 奖惩及激励措施
l 绩效辅导与沟通
l 绩效回顾
3、领导者角色三：团队激励者
l 视频案例：死亡爬行
l 团队教练和团队激励者的不同
l 领导者角色四：团队教练员
l 视频案例：李云龙锻炼士兵的作战能力
第四部分、打造高绩效团队一定要做到的是提升“团队管理技能”
一、团队目标管理
1、目标现状分析“问题树”
2、现状分析“MECE”原则
3、教练工具：SWOT与四象限目标设定工具
二、任务下发执行困难
1、任务执行注意事项
2、教练工具：茶壶效应
3、透明制度的“金鱼缸效应”
三、处理团队成员之间的矛盾
1、团队冲突管理原则
四、团队士气激励
1、团队激励的四大要诀
2、不同员工的激励需求点
3、员工激励的不同方法
第五部分、团队领导者在市场中应当具备的素质与能力
一、目标管理——目标与执行方案的制定之PDCA循环
1、什么是目标
2、我们业绩目标为什么总是完成不了？
3、目标如何设定？
4、如何制定实施计划？
5、如何进行计划调整与固化行动？
二、问题管理——找到问题才能解决问题
1、世界之上不缺少解决问题的方案，少的是发现核心问题的眼睛
2、要想解决问题就要找到问题——问题就是答案。
3、利用SWOT分析法进行问题根源的找寻。
4、永远知道我们上级不是给我们解决方案的人，我们才是执行方案的制定者
5、问题永远都是解决在我们自己的身上
三、人员管理——人在一起不是团队，心在一起才是团队
1、管理角色转变不过来的五大原因
2、我们是团队的领头人不是团队的管理者
3、了解团队成员的性格才是团队管理的关键
第六部分、识己达人——掌握员工性格顺利进行管理
通过DISC性格模型准确分析员工的特性
1、员工属性划分为：
« D型员工识别
« I型员工识别
« S型员工识别
« C型员工识别
2、不同属性性格人的特点与沟通
« D型员工的特点以及沟通策略
« I型员工的特点以及沟通策略
« S型员工的特点以及沟通策略
« C型员工的特点以及沟通策略
第七部分：领导者与下属的有效沟通
1、解决下属问题：从告知到提问
互动：在与下属沟通过程中，全告知带来的结果
视频案例：管理者如何运用告知
2、管理者的提问技巧
3、开方式问题与封闭式问题
课堂会议：一个下属的急迫问题
4、下属做得不好时：STAR反馈技巧
l 互动：下属犯错时如何进行反馈
l 正面反馈技巧
l 发展型反馈技巧
l STAR课堂情景练习
l 课堂小测试：四个反馈情景判断题
l STAR反馈的基本原则：及时、平衡、具体
第八部分：教练辅导
一、辅导的重要性
1、管理者的“猴子”
2、有效的辅导行为分析
3、无效的辅导行为分析
二、辅导需要具备的技巧
1、提问技巧
2、聆听技巧
3、反馈技巧
4、氛围创造
三、下属诊断
1、辅导的GROW模型技巧及演练
2、GROW辅导的视频解析
情景演练：下属辅导练习
3、辅导时机的选择
练习：以下时机是否需要进行辅导
第九部分、动员下属为你完成工作
一、有效授权——给下属足够的空间
1. 授权的内涵与准则
2. 授权的要点
3. 有效授权指导原则
4. 授权的要点
1）专一授权
2）当众授权
3）授权有根据
4）授权要稳定
二、员工激励技巧
1. 高绩效工作者的激励因素
2. 区域管理者的激励手段
1）员工参与管理
2）情感激励
3）尊重激励
4）沟通激励
5）信任激励
3. 预防性激励技巧
4. 正面激励部属的要点
5. 反面激励部属的要点
三、部属培育技巧
1. 部属培育的重要性
2. 对症下药
1）部属学习需求的掌握
2）工作职务的需求分析
3）个人成长的需求分析
4）掌握需求的手法
3. 工作教导的要点与步骤
4. 部属培育的基本步骤
1）明示培育目标
2）掌握培育的要点
3）制定训练计划
4）训练的实施
5）成果的评估
6）部属的职涯发展与指导重点
7）部属培育的成功关键
四、区域负责人上对下有效沟通
1. 成功企业经理人的三大能力
2. 上对下的沟通模式
1）了解下属的需要以及自己的行为
2）命令的方式
3）如何向下属下达工作任务
4）如何听取下属的工作汇报
5）有效发问
6）对不同员工的教导方式
7）激励与责备
8）提出具体建议
9）会议与协调
