(微信同号)课程背景：
从团队协作来说，一个管理者面临两个不同的团队协作：一是自己以及自己带领的团队，管理者需要促使团队成员克服协作障碍，二是自己需要与其它平行部门协作完成更高一级别的目标，管理者自己需要克服团队协作障碍。本课程从团队协作的五大障碍出发，解析部门内协作与跨部门协作。
团队协作的五大障碍：
缺乏信任：没有信任就没有高效协作，时刻防备身边战友的士兵不会有战斗力；
惧怕冲突：没有信赖感，害怕被人发现弱点，害怕遭受报复，不愿意袒露真实观点，表面上的一团和气暗藏低效推诿、利益争夺；
拒绝奉献：不把团队当成自己的团队，每个人都过分重视个人利益，拒绝让步，过分追求意见一致和统一，要求面面俱到；
逃避责任：甘于平庸，对伤害团队的行为不提醒不重视，对有利于集体的行为不效仿甚至嫉妒；
无视结果：不重视团体业绩，游离于团队边缘，无视团队荣辱，不为追求团队总体目标而努力。
克服五大障碍的策略模型为：
Ø 厘清协作认知
Ø 建立信任关系
Ø 引导协作冲突
Ø 共同承担责任
Ø 推动协作共行
课程差异化：
基于测评的因材施教 | ||||
传统管理课程 | 本管理课程 | |||
测评调研 | 问卷调研或从培训负责人处获取信息，主旨在了解学员基本情况、培训经历及内容需求 | 通过标准化问卷+负责人沟通，不仅具备传统课程调研的属性，同时确定学员目前的管理水平，并将管理者水平分为四阶，近而针对性采用合适的教学手段 | ||
教学设计 | 或讲授，或案例、或视频，或情景模拟，对不同公司、不同类型的学员采用同样的教学手段 | 一阶 | 适用讲授＋练习+案例：知识匮乏，无实践经验，需要进行知识导入并进行实景训练； | |
二阶 | 适用趣味教学：游戏+反思+情景模拟+角色扮演等，有知识积累和一定实践经验，此时易排斥新事物，高趣味性的新颖教学能使其充分投入； | |||
三阶 | 适用输出实景教学：讲授＋引导，有较好的知识积累，此时只需要少量知识输入，更多需要的是获得真实工作的解决方案； | |||
四阶 | 适用于启发式教学：精英型管理者，有很好的知识储备，有学习习惯，可从多角度获得知识。 | |||
课程对象：各级管理者
课时安排：2天（6小时/天）
课堂形式：方法导入＋录像观赏＋角色扮演＋案例分析＋互动交流＋引导教练+精彩点评
课程设计：
第一节 厘清协作认知
第二节 建立信任关系
第三节 引导协作冲突
第四节 共同承担责任
第五节 推动协作共行
课程大纲：
第一节 厘清协作认知
1、来自管理者个人方面的障碍
Ø 一个不争的事实：沟通漏斗
Ø 人际沟通中的障碍
2、来自企业组织方面的障碍
Ø 沟通能力测试
3、关于合作与竞争
Ø 合作与竞争的作用与意义
Ø 竞争的内涵
Ø 竞争的四个功能
Ø 互动活动：一览众山
4、部门协作与跨部门协作的重要性
Ø 你有几个团队
Ø 你的成就源于何方
Ø 明晰关于协作的三大思维误区
5、案例解析：除了协作，你的路在何方
第二节 建立信任关系
1、对工作关系的认识
Ø 思考：企业人士完成工作的实质是什么？
Ø 思考：职场成功主要靠哪两大因素？各占比重？
2、管理人员的协作关系
Ø 思考：中层管理人员在企业处于什么位置？
3、坚持正面待人处事
4、日常沟通留下好印象
5、平行沟通的五大要素
Ø 设身处地
Ø 案例：一艘沉没的船
Ø 低调处事
Ø 案例：荣誉与人际
Ø 塑造认同
Ø 风雨同舟
Ø 予人玫瑰
第三节 引导协作冲突
1、案例：惧怕冲突带来的团队恶果
2、惧怕冲突的五大特征
3、什么是过分的冲突
4、合理正面冲突的六个特征
5、引导协作冲突的五个步骤
6、从心开始
Ø 探察清晰
Ø 保证安全
Ø 了解动机
Ø 陈述观点
Ø 案例：玛丽亚与莎莉
7、游戏：CEO的特别任务令
8、交流互动：结合实际研讨适合自己的策略
第四节 共同承担责任
1、逃避责任的团队特征
2、案例：是什么导致王经理的失败
3、负责任的团队特征
4、高效协作会议的标志
5、高效协作会议管理的必要角色
6、高效协作会议管理的必要角色及其担当者
7、互动研讨：结合实际，如何建立负责任的团队
第五节 推动协作共行
德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行”。本模块提供大量实践案例及策略，让管理者掌握部门内协作和跨部门协作方法的策略。
1、协作问题的解决方案之一：明确职责
2、协作问题的解决方案之二：规范作业
3、协作问题的解决方案之三：遵守承诺
4、协作问题的解决方案之四：换位思考
5、协作问题的解决方案之五：管理冲突
6、协作问题的解决方案之六：绩效分享
7、协作问题的解决方案之七：责任共担
8、协作问题的解决方案之八：建立联络小组
9、协作问题的解决方案之九：企业文化
