DRG/DIP支付制度下的医院绩效管理实践

DRG/DIP支付制度下的医院绩效管理实践

课程背景：

随着医改的深入，特别是医保（DRG/DIP）支付制度改革，以及公立医院绩效考核工作的实施，医疗机构的运营环境发生了根本性改变，传统的医院管理模式已经难以满足医院发展的需要，难以达到患者和社会的要求。这也诸多医院管理者思考变革医院发展的运营模式，提高医疗服务质量和效率，以适应环境的变化。

医院绩效管理重在“管”，其核心目标是引导员工行为与医院目标、政府要求保持一致。合理、科学的分配考核制度，可以促进医院运营机制的转变，提高医院新质生产力，使以医院为中心的利益相关方价值最大化。

本课程通过剖析中国新医改对医院绩效管理的影响、目前医院绩效管理遇到的困惑，给出了应对新医改的策略以及如何制订符合医院实际情况的绩效管理方案的新思路，同时让中层管理干部走出绩效管理认识和操作上的误区，课程具有很强的实用性。

课程收益：

1、了解新医改对医院运营管理的影响，以便于调整医院管理方向；

2、了解现代医院绩效考核遇到的困惑，便于在工作中抽丝剥茧找到问题关键；

3、了解绩效管理应具备的引导方向，为制定符合医改方向的绩效制定奠定基础；

4、学会科学的方法找准绩效激励的重点、堵点和靶点；

5、掌握绩效管理导向调整的思路；

6、掌握DRG/DIP支付制度下绩效管理体系设计的核心理念和方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：医院领导班子、科主任、护士长等中层管理干部、医院绩效办、财务科就、运营管理部、质控科、医务部、护理部等职能科室工作人员。

课程方式：理论讲授+案例分析+案例练习+案例指导

课程大纲

导入：DRG/DIP支付制度下的医院绩效管理实践

第一讲：新医改背景下医院绩效管理现状分析

一、新医改对医院绩效管理的影响及对策

1. 医改政策背景分析

——“价值型医疗”的定义及其提出的战略性改革方向

1）医保支付制度的政策导向

2）二级/三级公立医院绩效考核导向

3）等级医院评审中绩效管理的要求

2. 医院绩效管理关注点的转移

1）诊疗服务的项目量→诊疗过程的含金量

2）以劳动量换报酬→以效率换报酬

3）盲目追求收入规模→追求“有效的医疗服务”

4）提供更先进的医疗服务→降低医疗资源消耗水平

5）以治疗手段分科→多学科诊疗模式的发展

讨论：面对患者的医疗需求，国考要求做什么？

二、目前医院绩效管理存在的五大矛盾

矛盾一：科室绩效提升与医院绩效工资总量控制

矛盾二：医疗行业特殊性与绩效评价规则公平性

矛盾三：学科长远发展与医务人员个人利益

矛盾四：管理者个人利益与科室利益

矛盾五：医院高质量发展需求与内部管理主动性不足

第二讲：“以价值为导向”的医院绩效管理体系

一、“以价值为导向”的医院绩效管理体系基础认知

1. 现代医院绩效管理中主要矛盾的应对办法

1）科室绩效提升与医院绩效工资总量控制的矛盾的应对办法

2）医疗行业特殊性与绩效评价规则公平性的矛盾的应对办法

3）学科长远发展与医务人员个人利益的矛盾的应对办法

4）管理者个人利益与科室利益的矛盾的应对办法

5）医院高质量发展需求与内部管理主动性不足的矛盾的应对办法

2. 正确认识绩效管理的价值

1）培育文化

2）传递压力

3）共同成长

4）激活活力

3. 用绩效管理引导行为的改变

1）选择合适的绩效管理导向

2）用正向激励引导

3）制定评价标准约束

4）对效果给予适时的评价和引导

二、医院综合绩效管理体系构成框架

1. 医院核算的构成

1）医院一次分配

2）科室二次分配

2. 医院考核评价

1）考核的主要内容

2）考核的关键点

3. 医院成本控制

1）医院重点成本主要内容

2）医院重点成本控制思路

4. 绩效“核算”与“考核”管理的关系

5. 绩效管理信息系统

三、医院绩效管理制度设计

1. 目标管理工具的应用

1）目标管理工具应用实现的管理目的

2）目标管理工具应用场景

讨论：如何将政府对医院的绩效评价与医院对科室、医生的绩效评价相结合？

案例：医院内部绩效管理的“+、-、×、÷”

2. 科室管理人员需要关注的绩效问题

问题一：做的事情，如何进行评价？

问题二：事情的难度、风险、经济贡献是大还是小？

问题三：如何做的更多，做的多，得到的就多；

问题四：有没有办法能提高单价？单价高，做的事情就值钱；

问题五：单价低，是为什么？单价高，是凭什么？

3. 主要群体绩效分配规则设计

工具及应用方法：临床医疗绩效核算PVS模型

工具及应用方法：临床护理单元绩效核算PVS模型

工具及应用方法：总额预算下的相对价值评价

工具及应用方法：医技科室绩效方案总体框架及方法

工具及应用方法：行政后勤总量预算下的相对价值评价模型

工具及应用方法：中层管理岗位绩效结构

工具及应用方法：中层管理人员薪酬设计思路

工具及应用方法：中层管理岗位年薪制框架

案例：临床护理组

案例：B超检查

案例：科主任

案例：某医院绩效管理方案框架

4. 医院绩效考核体系设计——闭环管理（考核管理部门）

5. 科室二次分配规则设计

讨论：如何理解“公平”与“公正”

案例：以医生组为例选择绩效目标

四、医院绩效管理的流程

第一步：绩效规划

——现行绩效管理方案调查分析

——制定明确的工作目标

——确定量化指标

——设计绩效分配及考核方案

第二步：绩效执行

——部门主管及职能科室与员工保有持续的沟通

第三步：绩效评估

第四步：绩效面谈

案例：绩效面谈情景分析

第三讲：制定绩效管理方案的技术方法

一、激励理论

1. 古典的激励理论

1）需求层级理论

——生理需求+安全需要+社交需要+尊重需要+自我实现

2）XY理论（双因子理论）

2. 近代的激励理论

1）ERG理论

——存在需求+关系需求+成长需求

2）三需求理论

——成就需求+权力需求+亲和需求

二、绩效激励八大原则

原则一：绩效奖励报酬应适当

原则二：绩效要赏罚分明

原则三：绩效管理变革不影响现有薪资水准

原则四：员工要参与绩效目标的制定

原则五：对组织希望出现的行为增强，不希望出现的行为削减

原则六：绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正

原则七：绩效制度需医护分离

原则八：订定KPI(关键绩效指标）、且敏感度要足够

案例：某医院绩效应用

三、绩效激励十六个方法及应用

1. 倒算法

2. 模糊法

3. 平衡法

4. 心理承受渐进法

5. 强制法

6. 多级分配法

7. 灵活否决法

8. 年年增长法

9. 特别对待法

10. 蛋糕做大法

11. 发展周期法

12. 末位调整法

13. 多种分配法

14. 独立制定法

15. 程序合法化法

16. 负向清单法

案例：某医院绩效分配方案分析