(微信同号)培训目标和收益
由中国项目管理先锋和业界权威、世界顶尖跨国公司经理人、中国培训华誉奖获得者张佩星先生主讲“PPP项目管理实战”，长度10天，帮助PPP项目或其他工程建设项目的人员全面了解国际通行的PPP项目的运作模式和实施方式，切实掌握和灵活运用管理PPP项目所必不可少的基本方式、关键工具、核心过程和实战手段。10天内容包括：
PPP的项目模式、运作方式和发展瓶颈
PPP项目的立项、计划、实施、控制和收结——整合管理流程和最佳实践案例
PPP政府关系处理和项目任务管理：需求诊断、范围界定、任务分解、政府及各方干系人斡旋
PPP项目投融资管理：项目概算、经济评价与投资效益分析、融资渠道与方式
PPP项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险控制
PPP项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点掌控、进程统筹与变更控制
PPP工程造价与成本控制：项目预算、工程造价、成本控制、工程计量和支付
PPP项目人力资源管理：团队组建、人员管理、绩效考核和组织级项目管理
PPP建设项目的质量控制：质量标准、质量保证机制、改进措施、过程控制、验收管理
PPP项目沟通管理：利益干系人管理、项目进展审查、跨部门工作协调、人际沟通技巧
PPP项目承发包与合同管理：招投标、项目谈判、合同管理、承包商管控技巧
通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的沙盘集训，提高组织及其个人的PPP项目投资与PPP项目管理的技能和运作水平，推进企业或组织在PPP项目及其工程建设方面的项目选择、投资决策、规划运筹、市场应变、项目实施、资源配置、用户管理等多方面的能力强化和效率提升，帮助企业、组织或相关部门从PPP项目中获得成功和收益。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，一般限人数不超过40人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
全球版《商战名家张佩星管理丛书》，香港联合电子出版公司。
课程大纲详细内容：
PPP的项目模式、运作方式和发展瓶颈
Ø PPP的本质什么？ Ø 欧美PPP项目的始作俑者及其经典案例 Ø 厘清对于PPP工程建设项目的含糊认识 Ø PPP项目面临的4个挑战 Ø 建设项目与生产运营的不同 Ø 国际通行的工程承包模式及其与PPP的互补关系 ² DBB：设计-招标-建造模式 ² 设计、施工总承包 ² EPC总承包交钥匙工程 ² BOT及其变种 ² PPP模式及其相互关系 Ø 国内PPP市场趋势 ² 工程规模 ² 行业价值 ² 战略效益 Ø 一带一路上的PPP项目机会及项目特点 ² 行业 ² 国家与地区 Ø PPP项目的融资、运作方式和盈利模式 ² 外包类 ² 特许经营类 ² 私有化类 Ø PPP项目的瓶颈在哪里 ² 来自市场、政府、环境的三重压力 ² 项目业主或社会用户日益增长的定制需求 ² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø 复杂PPP项目：项目集管理思路 Ø PPP多项目取舍：项目组合管理思路 |
l 案例研讨 |
ü 不要政府一分钱的PPP项目 ü 业主同建设承包商的微妙矛盾 ü 老美搁浅，中国出手 |
l 互动实践 |
ü 从三个方向找项目 ü 不给钱，你做不做这个项目？ |
PPP项目的立项、计划、实施、控制和收结——整合管理工具、最佳实践案例
Ø PPP项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动PPP项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定PPP项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 Ø PPP项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的PPP项目控制和变更管理 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的PPP项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 |
ü PPP项目立项，从犹豫到重视 ü 迷宫般的巴黎地铁 ü 中国人骨子里重视计划吗? ü 竞争对手居然比我们快了两个月 ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 |
l 互动实践 |
ü 确定PPP项目目标 ü 制定建设项目的整体计划书 ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
PPP项目的政府关系处理和项目任务管理：业主需求诊断、PPP范围界定、项目任务分解、政府及各方干系人斡旋
Ø 最令PPP项目经理头疼的问题是什么？ Ø 政府的诉求什么？ Ø 承包商的诉求什么？ Ø 世界级难题：上面为什么老是在变？ Ø PPP项目的政府关系及各方干系人管理 ² 公私合伙，谁是主体？ ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同商讨与解决问题 ² 干系人谈判 Ø 市场信息或业主需求的收集分析方法与工具 ² 问卷与访谈 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² Delphi技术 Ø PPP项目工作范围的界定 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 ² 让所有工作没有漏项 ² 让项目各方无法扯皮 Ø 用WBS工具对项目任务进行精准分解 ² 从第二层划分模块 ² 底层工作包的设计：5个要素 ² 任务可控性：7层次+80小时原则 ² 验收标准：放在哪里最有效 Ø PPP项目任务变更与冲突控制技巧 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 如何使用户心甘情愿为你签字 ² 让业主、承包商、监理相互默契的秘诀 |
l 案例研讨 |
ü 谁敢承接鸟巢工程？ ü 高手设计的不是业主想要的 ü 你什么时候把WBS交给我？ ü 工程专家用工作分解结构破解PPP项目故障难题 ü 用WBS让下包服你 |
l 互动实践 |
ü 为自己的项目开发一个实用的WBS ü 从第二层为项目任务分类 |
PPP项目投融资管理：项目概算、经济评价与投资效益分析、融资渠道与方式
Ø PPP项目投资决策的技术经济判据 ² 机会成本 ² 沉没成本 ² 边际效益递减规律 Ø PPP项目投资概算内容及估算步骤 ² 设备、材料、工具相关费用 ² 劳动力相关费用 ² 财务费用 ² 不可预见性费用 Ø 技术经济评价的方法工具 ² 类推法 ² 比例法 ² 加权评分和专家判断 ² Delphi技术 Ø 静态投资收益的经济评价方法工具 ² 直接成本和间接成本 ² 投资收益率和投资回收期测算 ² 借款或融资偿还期的计算 ² 投资、成本、利税评估 ² 盈亏平衡分析 Ø 动态投资收益的经济评价方法工具 ² 净现值法(NPV) ² 内部收益率法(IRR) ² 资产、负债、损益审视 Ø 多项目和项目组合的财务比较方法 ² 成本现值比较法 ² 最低价格法 ² IRR比较法 Ø 项目融资的基本特征 Ø 融资适用项目类型 ² 资源和能源开发项目 ² 基础设施与房地产项目 ² 产品开发与制造 ² 互联网与服务项目 Ø 融资方式 ² 贷款与发债 ² 产品支付和远期购买 ² 融资租赁 ² BOT和PPP的不同融资方式 Ø 贷款结构、融资渠道和资金来源 Ø 如何与政府投资人或金融机构打交道 ² 投资人对项目的考量 ² 项目的市场效应与社会效应 Ø 天使投资人在想什么 |
l 案例研讨 |
ü 同样的海外项目，为什么有人赚钱、有人赔本 ü 英国工程造价管理 ü 政策影响：专款不专用 ü 三峡工程的财务状况 ü 从NPV到IRR ü 你预留多少不可预见费？ ü 世界银行贷款项目研讨 ü 苏门达腊BOOT电站项目 ü 天使投资人与创业者的互动 ü PPP融资项目的EPC总承包风险 |
l 互动实践 |
ü 估算项目的概算和预算 ü 多项目的IRR测算和方案择优 ü 融资和还款利息计算 |
PPP项目的风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施、风险控制
Ø PPP项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和PPP项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 最敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø PPP建设项目风险触发器 Ø 如何识别PPP工程项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø PPP项目风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø PPP项目风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 |
l 互动实践 |
ü 决策树助你准确选择建设项目 ü 赌一把 ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施 |
PPP项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点掌控、进程统筹与变更控制
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定PPP项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø PPP项目施工组织和现场管理 ² 施工方法和技术措施的贯彻 ² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑 ² 用MS Project形成报表、沟通进展 ² 现场管理的要点问题 Ø PPP项目节点控制技巧 ² 关键节点的设置 ² 关键节点的把控 Ø PPP项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 |
ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü MS-Project能起多大作用？ ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü 就是不开通 ü 南北高架快速道路的进度悖论 |
l 互动实践 |
ü 编制工程项目进度计划 ü 开发前导图，抓住关键路径 |
PPP工程造价与成本控制：项目预算、工程造价、成本控制、工程计量和支付
Ø PPP项目投资：从概算到预算 Ø PPP建设项目不同阶段的估算精度 ² 设计阶段：粗量级 ² 采购阶段：预算级 ² 实施阶段：精确级 Ø PPP项目预算的方法和工具 ² 定额法 ² 供应商投标法 ² WBS分解法 ² 工程量清单法 ² 不同项目、不同阶段的造价精度 Ø 不实估算防范技巧 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 Ø PPP项目的计量、结算与支付 ² 定额法 ² 工程量清单计价法 ² 不同的结算支付方式 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø PPP项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø PPP建设项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 |
ü 建设指挥部大楼搬迁项目的估算失误 ü 工程造价为什么过高 ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 楼地面的工程量清单造价 ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 火星探测器的工程项目D2C成本控制 ü 法人需小心 |
l 互动实践 |
ü 制定工程建设项目预算 ü Delphi方法和挣值控制演练 |
PPP项目人力资源管理：项目团队组建、人员管理、项目组织机制、绩效考核
Ø PPP项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 目的明确，自觉主动 ² 敬业爱岗，诚实负责 ² 拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术 ² 善于领导、沟通和激励 Ø PPP项目的班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 公司级别项目管理能力的系统提升 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 项目管理办公室PMO的作用 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 Ø 采用合适的管理机制，使PPP项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø PPP项目团队发展的四个阶段 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø PPP项目人员的绩效考核 ² 工时与费率 ² 结算和奖励 Ø 如何提升PPP项目领导力和执行力 ² 工程项目环境下PM地位的特殊性 ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
l 案例研讨 |
ü 工程经理和业务经理的冲突及其化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü 从书呆子到工作狂 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 资深项目经理为何离职 ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 ü 世界最佳项目经理是谁 |
l 互动实践 |
ü 用RAM分配项目任务 ü 方块拼接 |
PPP建设项目的质量控制：质量标准、质量保证机制、改进措施、过程控制、验收管理
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø PPP项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø PPP项目质量规划 ² 质量标准 ² 质量组织 ² 测试方法 ² 验收标准 Ø 质量问题的预先防范 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 项目质量控制的新老七工具 ² 检核表 ² 流程图 ² 直方图 ² 控制图与七点原则 ² 散点图 ² 因果鱼骨图 ² 帕累托图二八原则 Ø PPP项目的QA保障体系 ² 项目前的评估 ² 项目中的考评 ² 项目后的审计 Ø 验收管理及质量问题处置技巧 ² 验收标准放在哪个层级最有效？ ² 缺陷等级划分 ² 需要谁出面解决 Ø PPP项目质量管理机制、过程控制和连续改进 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² CMMI ² 准时化和零库存 ² TQC全面质量管理 |
l 案例研讨 |
ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 我倒，我真的倒了 ü 隧道工程的渗水事件 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 一把火烧断大厦4根钢筋柱 ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 |
l 互动实践 |
ü 用因果图对项目质量问题开刀 ü 红豆实验 |
PPP项目沟通管理：利益干系人管理、项目进展审查、跨部门工作协调、人际沟通与会议管理技巧
Ø 沟通好坏决定PPP项目成败 Ø 掌握PPP项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 单向沟通与双向沟通 ² 上行、下行和左右沟通 Ø PPP项目信息沟通的要点 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø PPP项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø PPP项目的利益干系人管理 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø 利益干系人的借力和管控工具：介入与影响矩阵 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 ² 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø PPP项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让表达更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例分析 |
ü 我的投诉和前者一样 ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 ü 搞关系不一定靠喝酒 ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？ ü 普华永道的7－key项目报告 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 |
l 互动实践 |
ü A4纸的不同结局 ü 面对客户告状：同理心训练 ü 项目审查演练 |
PPP项目承发包与合同管理：招投标、项目谈判、合同管理、承包商管控技巧
Ø 如何制定采购与发包计划 Ø 建设承包方式及运营管理模式定夺 ² EPC交钥匙工程 ² 设计、施工总承包 ² 施工总承包 ² BOT Ø 招投标文件编制和招投标管理 ² 国际和国内招投标基本程序 ² 如何编制招投标文件 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 招投标中的猫腻防范 ² FIDIC和世行条款对招投标的重大影响 Ø 项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 Ø 项目合同管理 ² 合同管理不等于文档保存 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 Ø PPP项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，谈判等于自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何报价、如何讨价还价 ² 如何让步、如何打破僵局 ² 谈判如何收尾 ² 项目谈判的注意事项 Ø 承包商和供应商管控技巧 ² 施工管理大忌：施工开始后才管理 ² 让下包把工作分解到位 ² 既要跟踪进度，更要考核工作绩效 ² 用FIDIC条款和供应链思路管理下包 |
l 案例研讨 |
ü 采购定价：业主为承包商担纲 ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 非洲红土壤导致索赔无望 |
l 互动实践 |
ü 对你的项目进行招投标 ü 利润分享型合同的计算 ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
