(微信同号)课程目标和收益：
系统介绍业界领先的项目管理成功流程、实用工具和最佳实践，帮助企业推进日常工作的项目化管理以及重要项目的专业化管理，同时传授经由实战沉淀而得的典型项目和非典型的实用管理方法、模板、工具及技巧。课程将循序讲授如何进行有效的项目立项、计划、实施、控制和收结活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、业务需求诊断、任务范围界定和工作分解、项目进度编排和节点掌控、项目预算及成本控制、项目资源配置和团队建设、非项目人员的管理和绩效考核、项目风险识别和风险防范、项目质量控制和持续改进、项目沟通与工作协调、问题跟踪和冲突解决、项目采购与招投标、项目合同管理和供应商管理，并探讨项目领导力和执行力、项目变更管理、项目利益干系人的利用与管控等专题，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。
通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助企业建立先进的项目组织机制和考核体系，推进企业在日常工作的项目化管理、典型与非典型项目的计划实施控制、资源配置、问题解决、绩效改善、跨部门协调、客户需求应变、供应商管理等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一套适合自身发展、世界领先的管理流程和手段。
课程长度、人数限定及反馈评分：
8天，计8*6＝48小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉最高评分者和最低评分者各10%，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例分析、实战演练、难点研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(680元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版公司。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程大纲详细内容：
项目管理关键步骤与实战案例：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 典型项目和非典型项目：面临四种挑战 Ø 日常工作和项目实施的关联与区别 Ø 面向非项目人员的项目管理，管什么、不管什么？ Ø 日常工作的项目化管理 Ø 方便实用、业界领先的项目管理流程 ² PMI五大过程组和十大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合 ² 专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 步骤一：启动项目，良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 步骤二：如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 Ø 步骤三：项目实施和工作推进的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 工作推进和解决问题：个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 步骤四：强有力的问题跟踪和项目监控 ² 项目监控的六大关键任务 ² 事先跟踪、事中跟踪、事后跟踪 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更问题，两步控制技巧 ² 高手是如何平衡各方诉求的 Ø 步骤五：成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 |
l 案例研讨 |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目制定目标和整体计划书 ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
项目任务管控和工作分解：业务需求诊断、WBS任务切分、范围变更控制
Ø 令非项目人员最头疼的项目问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集、工作定义的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 非典型项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 让供应商服你 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目开发一个到位的WBS ü 从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 如何编制让人放心的项目进度 ² 确定项目任务依赖关系 ² 用三点法估算工期 ² 早开始、晚开始，又怎么样 ² 优化工期，提高自己对进度问题的把握度 ² 形成进度网络图：前导图与箭线图 Ø 针对非典型项目，开发进度图的简易步骤 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 如何抓大放小，抓住主要矛盾，提高工作效率 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险权衡 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 用MS Project软件绘制进度图表、跟踪项目进度 ² 绘制各种进度图表 ² 形成项目报表 ² 跟踪和沟通项目进展 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 |
ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目编制进度计划 ü 开发前导图，抓住关键路径 |
项目资源与成本管理：投入回报、费用预算、资源诊断与获取、成本跟踪与控制
Ø 非典型项目的投资分析和财务决策 Ø 项目概算与项目预算有何区别？ Ø 资源的类型与识别 ² 物资 ² 人力 ² 其他 Ø 资源的需求诊断与获取 ² 必需 ² 急需 ² 常规 Ø 资源与费用的实用估算方法 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 不实估算防范技巧 Ø 人力资源的识别、分配和使用：RAM工具 Ø 重点审视资源的工时与费率，提高成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪：跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源产出的效率跟踪和成本控制的有力工具：挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目费用的实用控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 |
ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目制定预算 ü 挣值计算实战演练 |
项目质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 非典型项目：满足质量还是超越质量？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 非典型质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 |
l 案例研讨 |
ü 我倒，我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 客户服务中心的宕机事件 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 拿你的项目质量问题开刀 ü 红豆实验 |
项目人力资源管理：项目团队组建、非项目人员管理、绩效考核和组织机制
Ø 非典型项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 项目负责人的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，主动负责 ² 诚实敬业，高效执行，做出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 巧妙利用组织机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程、项目纪律和虚拟项目团队 Ø 非项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升非典型项目的领导力和执行力 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 非典型项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 |
l 案例研讨 |
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 ü 方块拼接 |
项目沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握非典型项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EVM Seven Keys Ø 非典型项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 ü A4纸的不同结局 |
项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 非典型项目的可行性决策 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 投机风险与纯粹风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 ü 赌一把 |
项目采购管理：招投标、供应商管理及项目谈判技巧
Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 非典型项目的招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 Ø 非典型项目的谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 案例研讨 |
ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 对你的项目进行实战招投标 ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
