(微信同号)课程长度及人数限定：
3天，计3*6＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
教材：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程大纲内容一览：
国际工程项目的风险特征、系统防控步骤与最佳实践案例
Ø 国际工程项目面临的四大挑战 Ø 风险：是威胁，也是机会 Ø 国际工程风险的三要素 ² 事件 ² 概率 ² 结果影响 Ø 国际工程项目的风险域及其特征 ² 政治与法律风险 ² 经济环境与投资风险 ² 种族与劳工问题 ² 社会问题与文化冲突 ² 自然条件风险 ² 战争与疾病风险 Ø 国际工程项目风险的系统防控步骤 ² 制定全面风险管理计划 ² 识别并类化风险 ² 对风险进行定性分析 ² 对风险进行定量分析 ² 开发风险应对和防范措施 ² 滚动式控制风险 Ø 风险态度对项目决策的影响 ² 风险偏好 ² 风险容忍度 ² 效用曲线与得失心理 Ø 重中之重：要风险管理，不要危机管理 |
l 案例研讨 |
ü 南美政局动荡时期，项目举步维艰 ü 为什么老是我的项目受伤 ü 阿拉伯工人的施工速度 ü 项目选址引发的冲突 ü 非洲的中国路 ü 政策影响：专款不专用 ü 看上去很美 ü 老美搁浅，中国出手：南亚EPC总承包项目 |
l 实战演练 |
ü 发掘风险三要素 ü 从保守派到冒险家 ü 你遇到什么风险 |
国际工程项目的投融资风险与可行性决策
Ø 国际工程项目选择和机会管理 Ø 可行性分析三步曲 ² 机会筛选 ² 初步可研 ² 详细评估 Ø 海外项目融资风险 ² 融资渠道风险 ² 资金来源与贷款结构风险 ² BOT融资风险 ² PPP融资风险 Ø 项目投资效益分析 ² 机会成本和沉没成本 ² 静态投资收益评估 ² 动态投资收益评估 ² 多方案的比较和择优 Ø 贷款偿还能力分析 ² 盈利能力和盈亏平衡分析 ² 偿还期计算 Ø 国际工程项目财务分析工具 ² ROI ² NPV ² IRR |
l 案例研讨 |
ü 可行性与不可行性 ü 如何说服政府官员立项 ü 不给一分钱的PPP项目 ü 看美洲杯的代价 ü 太平洋岛国的油气田开发项目财务与风险评估 ü 这笔钱不好使 ü 地铁建设的中断 |
l 实战演练 |
ü 能源基地的四种抉择 ü 内部回报率推演 ü 只有脑洞大开者才敢投标的BOT项目 |
国际工程项目风险的识别、评估与分级管理
Ø 风险起源：触发器 Ø 国际工程项目风险类型 ² 已知风险和未知风险 ² 投机风险与纯粹风险 ² 内部风险和外部风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 承发包模式隐含的风险 ² DBB分包风险 ² EPC总承包风险 ² BOT建设加运营风险 Ø 风险识别的工具 ² 闭门造车与头脑风暴 ² 假设分析 ² 图表技术 ² 鱼刺图与根本原因分析 ² SWOT矩阵 ² 风险登记册与核查表 Ø 项目风险的定性分析及工具 ² 风险数据质量评估 ² 风险紧急度评估 ² 乐观悲观与遗憾法则 ² 专家判断与DELPHI技术 Ø 项目风险的定量分析及工具 ² 暴露度：概率与影响的动态变化 ² 敏感性分析 ² 期望货币值 ² 决策树 Ø 风险等级排序 ² P/I评级矩阵 ² EMV工具 ² Pareto排序 ² 9Risk防控机制 |
l 案例研讨 |
ü 9Risk：行业老大的风险管控体系 ü 墨菲在项目测试中发现的潜在风险 ü 进场才知问题大 ü 东南亚BOT交钥匙枢纽工程 ü 隧洞进水了 ü 业界老大是如何预留不可预见费的 |
l 实战演练 |
ü 项目中的可能风险识别 ü 龙卷风图 ü 开发你的项目风险防控对策 |
国际工程项目风险的防范与控制
Ø 风险防不胜防，管控秘诀何在？ ² 超前一步 ² 连续+滚动 ² 好钢用在刀刃上 Ø 海外工程多领域风险的交叉管控 ² 风险与范围、进度、成本、质量管理的交叉 ² 风险与人员、沟通、采购、干系人管理的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 积极风险的强化措施 ² 开拓 ² 增强 ² 分享 ² 接受 Ø 消极风险的防范手段 ² 规避 ² 转移 ² 减缓 ² 接受 Ø 国际工程项目各阶段的风险控制 ² 启动阶段：干系人承诺与可考核目标 ² 计划阶段：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施阶段：影响力沟通力谈判力 ² 控制阶段：谁处理好变更谁就是赢家 ² 收结阶段：如何让业主心甘情愿为你签字 Ø 国际工程项目常见实施风险的控制 ² 工程范围蔓延的制约 ² 进度风险控制 ² 不可预见费的预留 ² 质量风险处置 ² 安全风险防范 ² 合同风险规避 ² 索赔与反索赔 ² 人员风险防控 Ø 用风险管理大幅度提升海外项目的成功率 |
l 案例研讨 |
ü 先进的全球项目风险防控体系：从QA到QRM ü 老外和中国人，谁更重视实施计划 ü 华为的海外项目经理 ü 一个实用的风险控制日志 ü 老黑为何爱用英国监理 ü 关键时刻有人撂挑子 ü 德国人在现场和在办公室的时间 ü DCS：9级高危重点项目的风险控制 |
l 情景实践 |
ü 工程计划，漏项在哪里 ü 你有没有风控措施 ü 临近竣工，业主却提出重大变更 |
