(微信同号)课程目标和收益：
通过高互动、多案例、立体式的实战封闭集训，提升组织的跨行业信息化规划、建设、治理、和监管能力，提升IT战略规划与服务整合能力，提高学员的IT项目选择和管理技能，帮助企业建立先进的信息化系统和治理体系，推进企业IT部门在业务支撑、项目实施、资源配置、系统集成、产品开发、客户管理、常规工作等多方面的能力强化、效率改善和地位提升，进而助推企业战略目标的有效达成。
课程长度、人数限定及反馈评分：
5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(380元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容一览：
企业信息化所面临的跨行业挑战
Ø 企业信息化和IT治理的国际趋势 Ø IT应用发展的三个阶段 Ø 跨行业企业信息化面对的压力 ² 市场增长，变局不断 ² 行业渗透，专业交叉 ² 用户需求更趋定制化、复杂化 ² 技术不再万能 ² 传统运营方式玩不转了 ² 人员技能恐慌 ² 组织机制出现死角 ² 旧的绩效考核方式有点力不从心 | Ø 跨行业企业信息化的突破方向 ² 焦点 ² 难点 ² 视点 Ø 产业语言vs IT语言：孰轻孰重？ Ø 企业IT规划和整合的三大手段 ² 战略管理 ² 项目管理 ² 服务管理 Ø CIO的工作重心转移 Ø IT从业人员的角色再定位 |
l 案例研讨 | |
ü IBM：按产业划分业务单元 | ü 跨行业学习，两种截然不同的结果 |
l 互动实践 | |
ü 选择谁：懂IT的、还是懂行业的？ | |
IT治理流程和IT项目整合管理
Ø 什么是信息化治理？ Ø IT治理想要解决的问题 ² 战略整合 ² 价值交付 ² 资源管理 ² 风险管理 ² 绩效度量 Ø IT治理的5种标准架构 ² ITIL：IT服务管理 ² COBIT ² ISO/IEC17799 ² PRINCE2 ² PMBOK：IT治理项目的过程平台 Ø 怎样建立动态的IT治理机制：项目管理 Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 生产运作和项目实施的区别 | Ø IT项目管理管什么、不管什么？ Ø 业界领先的项目管理标准流程 ² PMI五大过程组、九大管理技能领域 ² 整合管理与各专项工作的交叉 Ø 信息化项目集管理 ² 多项目的协调和统筹 ² 整合资源，降本增效 Ø 信息化项目组合管理： ² 围绕公司战略，优选高价值项目 ² 助推公司目标实现，体现IT部门价值 Ø IT项目整合治理流程 ² 启动：明确目标、制定章程 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施：成功的关键在于执行力 ² 控制：四种情景和两步变更控制 ² 收尾：验收策略、教训汲取和项目传承 |
l 案例研讨 | |
ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 中国人骨子里重视计划吗 | ü IBM项目管理最佳实践和标准流程 ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目设定目标、制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变更 |
跨产业IT战略规划的方法和工具
Ø 什么是IT规划？ Ø IT从业者要懂一点企业发展战略 ² 集团或公司级的总体战略 ² 事业部或业务单元的竞争战略 Ø IT规划的步骤 ² 环境分析 ² 企业战略分析和现状评估 ² 企业关键业务流程解剖 ² 信息化需求分析 ² IT战略和架构制定 ² IT项目立项 | Ø 跨产业战略规划工具：价值链分析 ² IT行业的公司价值链分析 ² 房地产和工程建设行业的公司价值链 ² 能源行业的公司价值链分析 ² 机械制造行业的公司价值链分析 Ø IT战略规划工具：SWOT矩阵 ² 外部机会与威胁分析 ² 内在优势与劣势分析 ² 单项战略开发 ² 战略组合匹配 Ø IT战略规划的评估工具：BSC |
l 案例研讨 | |
ü 全球8大 IT巨擘的业务焦点 ü Sony中国的业务决策审批流程 | ü 引领行业大革命的战略组合拳 |
l 互动实践 | |
ü 跨行业价值链分析 | ü 用SWOT为IT部门制定战略规划 |
企业信息化治理：可行性决策、项目选择和风险评估
Ø 信息化建设的风险：是威胁，也是机会 Ø 可行性研究和项目选择 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 投资回报，看静态还是看动态 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² 决策树和决策心理 Ø 如何识别信息化项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 二次风险和驻留风险 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险应对和防范技巧 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | ü 看上去很美 ü 登峰造极之后的驻留风险 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 | ü 用决策树进行系统开发决策 |
企业信息化建设的实施与监管：IT项目需求分析、任务分解和范围控制
Ø 最最令信息化经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确信息化项目范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | Ø 分解信息化项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 | |
ü 识别客户软性需求 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 | ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目开发一个实用的WBS | |
企业信息化建设的实施与监管：IT项目进度部署、节点掌控和成本控制
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 用网络图技术部署信息化项目进度 ² 确定项目任务依赖关系 ² 用PERT技术估算工期 ² 用6 Sigma方法优化工期 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、质量、风险考虑 Ø 多项目进程跟踪和关键节点掌控技巧 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… | Ø 信息化项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和工具 Ø 不实估算防范技巧 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目编制进度和预算 | ü 挣值计算演练 |
企业信息化建设的资源整合：IT项目团队组建、绩效考核和人员管理技巧
Ø 信息化项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 信息化项目环境及PM地位的特殊性 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 项目班子组建和人员配置 Ø 用RAM工具分配项目任务的技巧 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 不同组织机制下的项目开展和资源安排 ² 职能型——发挥专业优势 ² 矩阵型——在矩阵中生存 ² 项目型——攻关重大项目 | Ø 项目管理办公室PMO的建制 Ø 跨部门项目协调和冲突解决 Ø 信息化项目团队发展的四个阶段 ² 形成、振荡、规范、表现 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 一纸鉴定法——项目人员的绩效考核 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 职业项目经理的15项必备素质 Ø 项目环境下如何提升领导力和执行力 |
l 案例研讨 | |
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 互动实践 | |
ü 用RAM配置人员、分配项目任务 | ü 方块拼接 |
