项目管理

[课程背景]

近年来，越来越多的企业意识到了项目成败与企业生存发展之间的联系，开始将项目管理与公司的战略紧密结合。项目管理已不单单是在组织的项目部门内部实施，而是逐步演化成为机构整体管理的重要组成部分，即实施“基于项目的管理”。“基于项目的管理”就是将项目实施作为企业战略实现的重要手段和方法，将项目管理通过对组织层面的业务、管理、考核、激励流程和机制的规范来确保在整个组织内共享资源，建立适于项目的组织结构和业务管理流程，从项目的管理出发来支持组织战略目标的实现。这一方法也就是所谓的“组织级项目管理”。

[课程特点]

1．讲授与讨论相结合的互动式教学；      2．大量的互动游戏带动启发式教学；   3．引导学员进行深层次的思想交峰；      4．达到一种全身心交融的整体感悟；       5．课程注重实战方法而非概念教学。

[课程纲要]

一、项目导向型管理概论与解析

1、项目管理的过去、现在和未来

2、三维视角下的项目管理内容

3、项目导向型管理中三层次资源集成的模型与机制

4、项目导向型管理原理及要素

5、信息化管理平台

6、组织级项目管理成熟度

7、组织级项目管理最佳实践

二、组织级项目管理最佳实践

1、如何设计组织级项目管理的流程？

2、如何设计组织级项目管理的组织？

3、如何设计组织级项目管理的绩效？

三、项目管理罗盘关键要素：目标管理，计划管理，共识管理，进程管理，精进管理

四、目标与计划管理：

1．项目目标解码工具：（1）目标设定的SMART原则（2）目标分解与计划的两种常用工具（3）用5W1H来描述你的执行计划2．计划工具：（1）设定时间进度管理表（2）明确考核点（3）目标管理和绩效考核结合、（4）SWOT与甘特图

五、共识管理：任务共识：事件维度，时间维度  角色共识：人员维度，衔接维度

六、进程管理：精准执行：精细化  /  标准化（表单管理）/ 执行力

七、精进管理：总结修正：团队列名会议总结，建立档案，精益求精：PDCA循环法则，优化系统，形成备忘．执行结果的检查和经验反馈

项目选择与项目启动

Ø 正确立项是项目成功的一半

Ø 如何通过定性和定量的手段正确选择项目

Ø 项目启动的意义及其对项目各方的利益影响

Ø 利用项目章程保护项目责任者

Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋

o 实践活动：核实施堆场的项目选择

项目整体管理以及计划、执行、控制过程

Ø 厘清关于项目的含糊认识

Ø 生产运作和项目实施的区别

Ø 项目管理的三角形

Ø 何谓项目干系人

Ø 如何制定项目计划

Ø 如何执行或实施项目

Ø 如何对项目进行跟踪和控制

Ø PMI的九大项目管理过程

Ø 项目管理者的五种必备管理技能

Ø 通过项目管理使自己成为一个实干的MBA

n 案例分析：巴西动荡时期的项目管理

o 实践活动：解决问题的能力

项目班子组建与项目领导艺术

Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大

Ø 项目环境下如何提升自己的领导艺术

Ø 矩阵组织中的生存技术

Ø 项目经理的必备素质

Ø 团队形成的四个阶段

Ø 不同阶段的团队成员行为模式

Ø 不同阶段的领导方式

Ø 如何利用团队章程来管理项目团队

n 案例分析：AT&T公司的PM职业道路

o 实践活动：方块拼接

o 实践活动：个人在团队中的可能角色

项目范围管理及实践

Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么

Ø 客户的需求为什么老是在变

Ø 范围蔓延的危害在哪里

Ø 如何守住你的工作范围基准

Ø WBS――项目范围管理的利器

Ø 既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做

n 案例分析：Johnson公司的产品开发系列项目

o 实践活动：开发WBS

项目进度管理及实践

Ø 世界上能够按时完成的项目的百分比是多少

Ø 项目实施过程中最容易产生冲突的地方在哪里

Ø 利用网络图技术进行进度分析

Ø 前导图、松动时间和关键路径

Ø 快速跟踪与赶工

Ø 制定你的进度基线

n 案例分析：黄浦江大桥的建设周期

n 案例分析：证券交易所门户网站的改造

o 实践活动：前导图

o 实践活动：编制进度计划

项目成本管理及实践

Ø 直接成本和间接成本

Ø 人力资源的可获得性、生产效率及其成本估算

Ø 四种实用估算方法

Ø 三类估算精度及其适用范围

Ø 项目估算与项目预算

Ø 挣值分析

Ø 如何控制成本偏差

n 案例分析：火星探测行动

n 案例分析：澳大利亚新国会大厦的建设

o 实践活动：制定项目预算

项目风险管理

Ø 商务风险与纯风险

Ø 已知风险、已知/未知风险、未知/未知风险

Ø 对于风险，人们的态度和承受力是理性的吗

Ø 从EMV到实用理论到前景理论

Ø 如何识别风险

Ø 风险的定性与定量分析

Ø 如何应对风险

Ø 五大风险响应对策

Ø 风险的监控

n 案例分析：一个风险等级为9的知名重点项目

o 实践活动：野外生存

项目审查

Ø 你如何才能知道老板对你的评价

Ø 项目进展报告

Ø 项目审查的不同形式

Ø 如何检查下属的工作

Ø 如何应对上级的审查

Ø 如何向客户汇报

Ø 项目冲突强度分析

n 案例分析：阿维安卡52号航班

o 实践活动：A4纸的不同结局

o 实践活动：面对客户告状

项目收尾

Ø 项目为什么需要收尾过程

Ø 项目完成与项目中止

Ø 从提交、验收、采购到财务的全盘收尾计划

Ø 合理运用收尾策略

Ø 如何使客户愿意为你签字

Ø 项目解散阶段的团队成员焦虑症

Ø 成功收尾的指导原则

Ø 经验教训的归档与共享

n 案例分析：对110个Client/Server项目进行审计

o 实践活动：评价