一、 课程背景
作为生产一线最基层的单位,班组其实最清楚生产中的关键问题所在,是企业进行革新、挖潜、创效的主阵地和试验田。企业管理水平的高低需要到班组中实践、检验,而存在的问题与不足之处,也最易在班组中反映出来。因此,加强班组建设和管理工作,是保证完成工作任务和提高企业管理水平的关键之处。
然而我们却看到许多车间管理存在【三mang】现象:
一“忙”,忙碌:车间班组长一天到晚忙得不得了,到处救火,看似做了很多事情,实则成效低下。现场一片忙碌的景象,但又是一片混乱的景象,“整理整顿”天天讲,“清扫清洁”时时说,“素养”就是形不成;整天忙得不得了却不知自己在忙什么。两个成语概括就是,忙忙碌碌,碌碌无为。
二“盲”,盲目:顾名思义就是看不见听不到,不注意车间管理的上传下达的信息变化,忽略了彼此之间的了解和沟通,做起事情就像盲人摸象,自以为是、随意而为、不讲规则。一旦出了问题,责任你推我挡,每个人都觉得是对方的错,都认为自己是受害者。
三“茫”,茫然:就是无目标,或者说有目标,但就是难以实现,或者说在实现的过程中无法统一目标,上层领导做上层领导的,班组长做班组长的目标,员工干着员工的活,不能形成统一,最终目标形同虚设。班组长迷失、员工层迷失,上层领导迷失,企业迷失,大家都是浑浑噩噩。形象的说就是“做一天和尚撞一天钟”……。
出现这些问题,该怎以办?
班组长不仅仅要清楚自己的角色定位,还要具备科学的管理态度以及专业技能,本课程将给你一一阐述,答案竟在《卓越班组长的“十项”能力提升》
二、 课程收益
【定位】认识班组长的职责和角色定位,掌握科学的管理方法和态度;
【安全】识别危险源,预防事故发生,避免员工发生伤害,职业病;
【目标】学会建立满足SMARTER-V原则的目标,应用科学的方法制定计划;
【沟通】掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力;
【品质】追求零缺陷,客户第一,不使用,不制作,不流出不良;
【设备】设备效率高,不使设备损坏,能在必要的时候运行;
【改善】小成本,有创新,大改善,损耗递减,快速改善创效益;
【OJT培训】人尽其才,人尽其用,人才培养,OJT人才训练;
【现场】尊重人性,科学管理, ABC科学的现场行为观察,提升质量,避免事故;
【数据】循证决策,数据分析,形象展现,易于接受;文件化,标准化。
三、 授课对象
企业生产部门的一线主管,包括生产经理以下、操作工以上的各层级管理人员。
四、 课程时间
本课程标准时长为3天,每天6小时,具体各根据各企业需求进行定制。
五、 授课方式
A. 提问式授课,互动激励,应用扑克牌积分法,引发学员思考和参与
B. 经典案例,视频图示,游戏互动、角色扮演、小组讨论相结合,寓教于乐;
六、 课程大纲
第一篇:班组长的角色定位 |
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班组长的职责与角色定位 | v 一、管理知识简介 n 什么是管理和管理者 n 管理的四大功能 n 执行管理职能所需的时间 n 什么是领导者? v 二、班组长的角色定位 n 班组长的角色 n 班组长的位置 n 新时代班组长的角色 n 部属期待的好主管 n 领导行为十五原则 n 新领导者的角色 | |
班组长的一日管理 | v 一、班组长的日常管理 n 班组长的工作内容 n 班组长一日工作全貌 n 班组长一日五步曲 v 二、班组长的现场管理要点 n 现场管理的SDCA与PDCA循环 n 班组长的现场管理要点 n 5S简介 | |
班组长应该具备的“十项”技能和科学的态度 | v 管理者的技能 v 管理者的态度 v 科学的方法 v 全面判断 v 有意识的管理 | |
第二篇:计划安排 |
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策划 | 一、 目标管理 v 何谓目标 v 目标的设定 v 目标管理 v 达成目标 二、计划管理 v 计划的定义 v 计划的制定方法 v 一线班组长的时间管理 v 一线班组长的创新管理 | |
第三篇:班中管理 |
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安全第一、预防为主 | v 什么是安全? v 安全第一 v 工厂安全生产事故典型案例 v 事故为什么会发生 v 伤亡事故金字塔 v 多米诺骨牌理论——事故链 v 事故原因分析因果连锁模型 v 小练习—事故的后果 v 冰山理论 v 墨菲定律 v 一制造型企业的事故统计表 v 危险源管理 n 危险源识别 – 实战练习 n 风险评价 n 风险控制 – 实战练习 | |
人事管理 | 一.交流沟通 (1)、沟通方式 v 您会沟通吗?--折纸游戏 v 沟通的方式 v 沟通的目的 v 成人沟通的特性 v 有效沟通的要诀 v 不同情形下的沟通方法 v 影响沟通成效的要素(口语,非口语表达)--小活动,跟我做 v 口语表达三要与三不要 (2) 沟通技巧 v 倾听技巧 v 问话技巧 v 实战案例--发问与指导 (3) 人际沟通类型及其特点 v 人际沟通风格类型 v 如何与不同类型的人沟通 v 现场主管如何与上司沟通 v 现场主管如何与部属沟通 v 跨部门沟通指导原则 (4) 处理问题员工五阶段法 v 现场员工常出现的问题 v 处理问题员工五阶段法 v 决定目的 v 掌握事实 v 慎思决定 v 采取措施 v 确认效果 v 个案研究 二、 激励与授权 v 什么是激励 v 奖励和认可 v 奖励的方法 v 认可的方法 三、 TWI工作教导 v 工作教导定义 v 培育程序 v 绩效/潜力的培育策略 v 部属指导计划表 v 主管常用的培育方法 v 常见抗拒OJT的心态 v OJT四步骤 v OJT实践演练 | |
设备管理 | v 设备管理的相关指标 v 设备保养计划 v 设备保养标准(保养什么、保养位置、保养工具、保养责任、保养标准、保养时间、保养频率、保养方法) v 保养方法:清扫、点检、加油、更换油、更换部件 v 怎么保养?- 《保养设备作业指导书》 v 《设备点检表》:定人、定点、定量、定周期、定标准、定计划、定记录、定方法 v TPM全员设备管理简介 | |
产品、原材料缺陷管理 | v 问题与问题分类 v 问题的结构 v 问题根源分析 v 五个为什么 v 问题根源分析案例 v 问题分析与解决的八个步骤 v 解决与分析问题的工具实践 v QCC 品管圈简介 | |
现场快速改善 | 一、快速改善的含义和推行 v Kaizen的含义? v 改善苹果树 v 实施型改善制度 v 创新性改善的技巧 v 创新性改善的两种问题 v 创新性改善的两种对策 v 创新改善的常规 v 创新改善能力的培训 二、快速改善的实例 v 1.『装箱作业的改善事例』 v 2.『异物乱飞・Kaizen事例』 v 3.『杯面的Kaizen事例』 v 4.『视觉化・可视化』的事例 v 思考与训练 三、IE七手法简介 v (1)防错法 v (2)动改法 v (3)流程法 v (4)五五法 v (5)人机法 v (6)双手法 v (7)抽查法 | |
第四篇:检查分析与标准化 |
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检查分析与标准化 | 一、 现场监督与检查 v 现场行为观察简介 u 认识ABC理论 u 人的行为是可以管理的 u 理解现场行为观察 u 现场行为观察原理 v 如何开展现场行为观察 u 开展现场行为观察成功的因素 u 开展现场行为观察的四个步骤 v 现场行为观察实例 u 案例一 u 案例二 二、 数据分析 v 数据分析简介 v 图表比你会说话 v 常见的数据分析工具简介和实战 三、 文件化与执行 v 文件化信息 u 文件的类型和作用 u 文件编写的原则 u 典型文件样本举例 v 执行与执行力 u 何为执行以及执行力 u 执行不力的十大原因 u 打造高执行力团队的方法 |
课程总结与评估