(微信同号)【课程背景】
【企业现状一】
经济环境瞬息万变、在竞争不断强化的今天，速度、灵活性和反应越来越成为竞争优势的基础，如何迅速有效地落实企业的方针政策越来越考验企业经营者的智慧。组织能力就是企业从战略规划到年度计划到运营控制到绩效管理的流程，而年度经营计划是承启下的关键。 现有的管理理论不乏战略、BSC、计划、预算、绩效的各种方法和技巧，但是很少有人真正关注它们之间的联系，人们往往只是就其中某一理论而大谈特谈，却忽略了其中的关联性，无法给出贯穿整体的系统解决方案，所导致的只能是支离破碎的"管理变革"，"头痛医头、脚痛医脚"的"良药猛方"。
【企业现状二】
对于绝大多数的中小企业而言，看3年犹如“雾里看花”，看5年更是“丈二和尚摸不着头脑”，对于任何一家企业而言，不能只顾着埋头拉车，还需要抬头看路。没有战略的企业注定短命，缺乏战略眼光的企业家也一定是短视的。一家公司对于未来3~5的发展脉络看不清楚（这世界变化快），但是基于公司年度的经营管理分析判断后，明年公司要怎么发展相对是有把握的，但如何才能看清楚？做好年度经营计划就是一个很好的办法。
【企业现状三】
那么中国企业年度经营计划管理现状如何呢？答案是：“绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。”一言以蔽之就是：“对企业过去的经营业绩总结一下，对公司明年的发展提出一些希望和要求”。这样的年度经营计划不但简单、粗暴，更对无助于达成企业年度经营目标、管理目标与任务。一家在中小板上市的公司，该公司某事业部在做年度经营计划时，销售目标从2.4个亿提高到4.5个亿，顾问就这个问题询问了事业部总经理：
1. 如何确保销售存量不掉下来？
2. 如何确保增量2.1个亿能够实现？是从老客户、新客户、老产品、新产品、老渠道、新渠道中加以实现？
如何连这些最基本的问题如果企业都没有思考清楚的话，所谓的年度经营计划，也只能是雾里看花。上市公司的年度经营计划管控尚且如此，那么众多的非上市中小微企业的年度经营计划管控水平就可想而知了！
【为什么要做年度经营计划】
1. 企业的年度经营计划就是企业为达到战略目标而制定的关于企业年度的目标、执行措施及具体的行动方案。“若没有目标，你迈出的每一步意义何在？”
2. 年度经营计划是企业经营管理的核心路线，所谓小成功是干出来的，大成功是规划出来的，所以说年度经营计划是企业持续发展的必备基本功，是提升企业经营管理水平的主要工具，是下一年度的核心指导思想，它的重要性不言而喻。计划让企业可以明明白白挣钱
3. 年度经营计划有明确的行动方案，有明确的执行方法，让企业的人可以知道该干什么，该怎么干，是想着打，而不是蒙着打，是明白打，而不是摸索着打，一切清楚明白，会提高行动的效率。
4. 计划可以统一思想：企业从老板到一线员工，从高层到基层，各层次的人由于所处的位置不同，对事情的看法不同，所谓“屁股决定脑袋”！因此，当高层做出某个决策的时候，下一层的人可能未必理解和认同。这就像一个在50层高楼的人看到远处乌云密布，于是告诉20层的人“天要下雨，赶快收衣服了。”而20层人的人看到的是风和日丽，会说：“你这是胡说八道，大太阳天，哪来的雨？”
5. 老板站在更高的层面，看的不仅仅是1年，而是3年、5年，甚至10年的发展，所以，在制定计划时，有时可能会设定不可思议的目标，就像蒙牛当初老板看到的是200亿的市场，而员工则认为这是疯狂的想法，而是这个疯狂的想法，后来成为了现实。
6. 管理是为经营服务的，如果一个机构缺失了基本的经营计划和目标，就会陷入“为了管理而管理”的陷阱——每天很忙，做了很多事情，却不知道为何而忙，忙的目的是什么，效果是什么。
【为什么年度经营计划无效】
1. 流于形式：中国诸多规模化企业高管在本年度下半年开始，都在忙于制定下一年的年度经营计划，并形成管理惯例。由于缺乏系统的管理方法，致使基于职能的计划编制，没有很好地与企业运营实践进行业绩驱动的无缝对接，辛辛苦苦编制的年度经营计划在执行时大部分都流于形式。
2. 僵化落后：由于企业的外部经营环境快速变化和诸多不确定因素的增加，大部分成长型企业在制定和执行年度经营计划时，对环境变化和不确定性考虑不足，没有围绕客户价值提升配套年度经营计划的动态管理机制。因此僵化落后的年度经营计划难以发挥其应有的作用和创造应有的价值。
3. 目标迷失：企业在制定年度经营计划时，由于对年度经营目标的三层本质（同步增长、改善增长和创新增长）缺乏应有的深刻认识，大都在“向后看”和“不断重复昨天的故事”，难以实现较大的目标突破。因此目标迷失在过去感觉的判断上，而不是应对未来的增长机会上。
4. 执行松散：年度经营计划制定与执行的管理本质，是集中整合分散在组织机构中的各种关键资源（包括有形和无形）于战略性业绩增长，其重要的管理工具就是项目管理方法。大部分企业普遍缺乏对年度经营计划的本质把握，在计划的制定和执行时，都缺乏集中突破的原则，从而造成诸多关键资源的浪费，对企业业绩突破难以有较大的贡献。
【课程收益】：
1. 让财务成果、业务增长、管理任务和资源配置等现代经营模式，不再停留在口头上，而是通过具体的模型、方法、工具落实在行动中；
2. 让绩效管理、平衡计分卡等先进管理方法，不再出现在表面尝试上，而是通过年度经营计划和绩效管理的有效结合，融入到管理系统中；
3. 让绩效提高、管理改善、效益提升等的管理改善措施，不再表现在对过去总结和美化上，而是通过月度的经营分析会议，明确在管理人员的习惯中。
4. 最终通过年度经营计划，实现企业：“销售最大化、成本费用最小化、人效最优化、员工收入最大化”！
【课程特点】：
快速建模在课程中，培训老师结合自己10多年的企业经营系统及年度经营计划管理实战经验，辅导企业从战略走向年度经营计划，并根据不同企业的实际建立年度经营计划管理模型
【课程大纲】：
第一部分 冷眼看经营-企业年度经营计划管理现状透析
1. 为什么要谈年度经营计划
² 企业经营全过程展示
² 企业发展阶段与年度经营计划
2. 为什么年度经营计划总是得不到正确执行
² 山重水复：中国企业年度经营计划管理现状
² 柳暗花明：企业年度经营计划管理新思维
第二部分：企业年度经营环境分析（看环境）
1. pest宏观环境分析
2. 宏观环境机会与威胁识别
² 实战演练——PEST分析工具应用实战
第三部分：五看之——企业年度行业发展态势分析（看行业）
² 波特五力模型行业分析
² 实战演练——行业关键成功因素识别与规划实战
第四部分：五看之——企业年度客户满意度分析（看客户）
² 客户满意度模型构建
² 客户满意度分析——公司客户价值诉求的优势与短板
² 实战演练——企业客户满意度模型实战分享
第五部分：五看之——行业竞争对手分析（看对手）
² 基于客户满意度模型展开的竞争对手分析
² 公司与竞争对手优势与劣势识别
² 实战演练——行业竞争态势分析与竞争策略规划实战
第五部分：五看之——内部经营状况评价分析（看自己）
² 企业年度经营价值链分析（管理成熟度分析）
² 公司运营体系优势与劣势识别
² 实战演练——企业经营优势与劣势分析实战
第七部分：三定之——确定年度经营可视化战略地图
一、平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程
² 案例分享——山东航空公司
² 平衡记分卡与中国儒家思想
1. 年度战略地图关键要素输入
² 经营环境关键优劣势要素输入
² 行业竞争态势关键优劣势要素输入
² 客户满意度关键短板要素输入
² 对比竞争对手关键短板要素输入
² 公司运营体系关键短板要素输入
第八部分：公司战略地图编制：三定之——定战略主题
一、财务维度
1. 确定公司年度业务增长点
² 行业、客户、产品、部门
2. 确定公司年度利润增长点
² 费用、成本、人效、周转率
二、客户维度
1. 事前、事中、事后确定客户价值诉求
三、运营维度
1. 确定公司必须打赢的运营管理战役主题规划
第九部分：战略解码
1. 战略主题达成关键策略分析
2. 制定关键策略下的指标、目标
3. 建立关键指标分解矩阵，确定各部门年度关键任务
² 实战：企业年度战略绘制实战实战：年度BSC规划实战
第十部分：年度经营计划实施的激励平台打造
1. 基于年度经营计划的激活个体员工激励体系建设
2. 全绩效积分制管理模式及体系规划
3. 基于价值=价格的《PRP：共赢绩效》模式
² 案例分享：《PRP：共赢绩效》
4. 五级事业合伙人模式打造
² 案例分享：虚拟股权激励：指标众筹（案例分享）
第十一部分：问责纠偏保障目标达成
1. 经营抓“十会”：年度经营会议体系
2. 如何开好月度经营会
3. 年度经营计划实施检讨与评价
