(微信同号)课程提纲
1. 课程背景
组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。
在项目过程中，你是否曾经遇到过类似的项目难题：
w 团队成员同时接到了项目和部门的不同指令，而这两个不同的指令却让人无所适从……
w 项目已经进行到关键时期，更甚者已到后期，变更姗姗来迟……
w 涉及跨部门的项目合作，团队成员的工作总是很难推动……
w 供应商无法按时交货，还理由多多……
作为项目从业者，在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样的策略呢？
课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。
本课程基于国际项目管理标准和国内外知名企业的项目管理方法论开发，这些是国内外公认的项目管理最佳实践。
为了增强学习效果，本课程建议全程结合企业的实际项目演练整个项目的管理过程，通过学员的实战演练和讨论掌握项目管理工具和技巧，以达成学以致用的效果。
2. 课程收益
w 掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式；
w 建立项目管理全局观，提高项目计划和执行能力；
w 掌握项目管理的和方法与工具；
w 提升项目内外部干系人沟通与协作的能力；
w 理解项目控制的关键点，分享项目管理的诸多经验教训。
3. 课程对象
w 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。
w 管理组织中复杂工作、重要工作的人员。
w 组织中与项目相关的职能部门经理。
w 从事项目管理相关工作人士。
w 对项目管理感兴趣的人士。
4. 授课形式
课程模式 | 比重 |
讲授 | 40% |
情景案例分析与实战操作 | 40% |
小组讨论 | 20% |
5. 课程时长
系统学习：2~3天（12~18小时）
6. 课程内容
授课案例
l 课程标准案例
l 受训企业提供的其他案例
课程导入
1. 项目经济时代
第一部分 项目管理基础与思维
1、 什么是项目
l 独特性、临时性工作——项目
l 可交付成果
l 重复性工作——运营（运作）
2、 项目管理
l 案例：盲人摸“项”
l 平衡的艺术：项目管理平衡制约的六重境界
l 项目计划的作用
l 项目管理箴言：没有计划的唯一好处！
l 项目计划的常见问题
l 渐进明细与滚动式规划
3、 项目过程
l 案例：大脑的挑战
l 什么是结构化的方法
l 项目上的两种过程
l 项目管理过程的十个问题和五个步骤
l 项目生命周期及其特点
4、 组织结构与项目经理角色
l 案例：话说组织的形成
l 组织结构对项目的影响
l 案例：项目的收益在哪里
l 项目经理的作用
l 项目经理的能力要求
第二部分 项目管理硬功夫
1、 项目论证与启动
l 案例：定义问题的方式决定了解决问题的方法
l 项目论证的要点
l 项目愿景
Ø 工具：愿景箭头，确定项目的目标
l 项目路线图：早期项目规划
l 项目章程的内容
l 实战：小组启动自己的项目（将全程作为实战的项目，务必慎重）
l 项目启动会议
2、 项目范围管理
l 收集需求
Ø 需求就是三种“要”的平衡
Ø 收集需求的挑战是什么？
Ø 人并非是理性的
Ø 需求管理投入与项目成功的关系
l 收集客户需求的方法
Ø 访谈、头脑风暴、焦点小组、标杆对照、原型法
Ø 一个“段子”不要对号入座
Ø 用户故事：从业务价值出发的需求描述方法
Ø 卡诺分析——需求排序的方法
Ø 需求文件
l 项目范围说明书：交付什么成果
l 魔鬼藏在细节里——WBS
Ø 分解的原则
Ø WBS的四种分解方式
Ø 分解心法
Ø 案例：自行车项目的WBS
Ø 案例：某信息化项目的WBS
Ø 案例：产品开发项WBS
Ø 案例：建设项目WBS
Ø 案例：事物类项目WBS
Ø 实战练习：创建项目的WBS
l 控制范围防止范围蔓延
Ø 案例：客户要该需求怎么办？
Ø 项目变更管理的“九阴真经”
Ø 案例：某企业问题单（PR）处理流程
l 验收未通过的原因？
3、 项目进度管理
l 案例：小明的工作什么时候完成？
l 帕金森定律
l 定义活动
Ø 活动与里程碑
Ø 里程碑的作用
Ø 练习：确定项目的里程碑
l 估算活动资源和工期
Ø 案例：一个精确的项目时间
Ø 估算与分配活动资源
Ø 责任分配矩阵
Ø 类比估算
Ø 参数估算
Ø 三点估算
Ø 自下而上估算
l 制定进度计划
Ø 排列活动顺序
Ø 关键路径法
Ø 练习：路径法计算
Ø 项目进度计划
l 控制进度
Ø 里程碑节点比验收节点更重要
Ø 站立会议
Ø 任务看板
Ø 案例：市场不等人要提前完成项目，怎么办？
Ø 进度压缩的八种方法
4、 项目成本与绩效管理
l 成本竞争是企业重要策略
l 估算成本
Ø 什么是工时
Ø 工时估算方法
Ø 练习：估算项目工时
l 制定预算
Ø 为风险预留成本
Ø 预算汇总与分配
Ø 案例：项目预算表
l 监控项目绩效：项目监控的主要活动
l 收集绩效数据：工时记录单（Timesheet）
l 案例：项目监控需要收集的数据
l 是赔了还是赚了：预算、实际花费、实现价值
l 项目绩效：成本绩效、进度绩效
l 监控项目绩效：累积图、控制图、燃尽图
5、 项目质量管理
l 案例：质量问题是要命的事！
l 案例：客户弃你而去的原因
l 质量、等级、精确、准确
l 质量管理三部曲：QP、QA、QC
l 解决问题的万能公式
l 常见质量管理方法：控制图、鱼骨图、帕累托图
l 案例：产品量化测试有评判方法
6、 项目风险管理
l 墨菲定律：不信邪就会中邪
l 风险基本概念
Ø 危？机？
Ø 风险的定义
Ø 风险三要素
l 风险识别
Ø 风险核对单
Ø 案例：某500强公司的风险核对单
l 风险分析：如何分析和描述风险的重要性
l 风险应对措施：威胁的四种应对措施
Ø 机会的四种应对措施
l 风险应急计划、弹回计划、权变措施
l 案例：风险记录不能太随便！
l 案例：风险登记册模板
第三部分 项目管理软实力
7、 项目沟通管理
l 讨论：影响跨部门沟通的因素有哪些？
l 沟通需要规划
l 干系人参与项目的五种程度
l 项目上要沟通什么？
Ø 案例：驴是怎么死的？
Ø 案例：自动脑补机制！
Ø 案例：我真的没事么？
l 沟通是怎么发生的
Ø 沟通模型
Ø 沟通方法
Ø 沟通网络
l 绩效汇报汇报什么
Ø 绩效汇报这么写感觉真好
Ø 框架效应
Ø 如何把问题讲清楚？
l 与干系人沟通的有效工具：问题日志
第四部分 项目收尾
8、 项目收尾
l 案例：赶紧做下一个项目，这个项目不用总结！
l 项目不能做成烂尾楼！
Ø 知识的分类
Ø DIKW模型
l 项目收尾的主要工作
l 项目经验教训登记册
9、 项目复盘（可选项）
l 案例：不重复犯错的威力
l 复盘的内容：事件复盘、目标复盘
l 复盘流程：效果的保障
Ø 三步完成项目复盘
Ø 复盘流程全景图
10、 项目案例复盘研讨（可选项）
l 学员分组，确定复盘主题，进行复盘实操
l 复盘成果展示与总结
l 确定课后行动事项
课程回顾
7. 课堂准备
1、 投影机、白板、白板笔
2、 大白纸（A1及以上）每组4张（多备一些以防不时之需）；
记事贴每组3本（三种颜色，例如：红、黄、蓝）；水笔2只；
A4纸一包
3、 受训企业案例
为了增强培训效果，可以结合受训企业的实际案例进行课程展开，受训企业需要按照如下格式提供企业的实际案例，注意敏感信息可以用不用提供或用特殊符号代替。
案例格式：
【题目】：给案例起一个题目
【背景】：案例发生的基本的背景（时间、地点、人物、环境、关系），简洁而全面；
【问题】：案例中的问题点是什么，与自己的认知或者价值观有什么不一致的地方。
【选择】：面对这种情况，可以选择的方法和策略有哪些？您是如何权衡这些方法的利弊的。
【结果】：结果采用了哪种处理方法？
【评价】：您在本案例中所得到的经验（好的）教训（不好的）是什么。
