(微信同号)一、 背景
组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。
组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理以及项目团队本身管理能力和努力相关外，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。
在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。
企业应该由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理体系的建立与完善，这样才能保证组织的战略目标的稳步实现。
本实战工作坊基于我们最近十余年的组织级项目管理体系运作和咨询经验，通过教练+行动学习的方式引导学员梳理并建立适应公司实际的项目管理方法论（包括项目管理框架、关键流程、成果清单、关键成果模板等）。
二、 交付成果
1、 掌握建立和优化项目管理方法论的运作方法；
2、 建立项目管理框架、关键流程图、关键模板、检查单
3、 总结成功经验和失败教训，初步搭建组织的项目管理共享知识库。
三、 工作坊模式
1. 知识传递
2. 教练指导
3. 行动学习
4. 互动式答疑
5. 小组教练
6. 作业评审指导
四、 受众对象
1. 系统学习过项目管理知识体系的PM、资深员工、部门领导。
2. 具有较为丰富的经验的技术专家、业务专家
3. 运营总监、项目总监等具有一定决策权的高管
4. PMO成员或负责人
五、 时间安排
完整实施：4天（28小时）
六、 解决方案说明
6.1 什么是IPM
IPM集成项目管理（Integrated Project Management）是一种基于PMI项目管理标准和指南开发的组织级项目管理框架体系。
IPM通过将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素（如结构、文化、技术和人力资源实践）系统地整合起来，建立指导组织落地组织级项目管理的系统化框架，其目的是降低实施项目管理原则和实践的难度、提升组织项目管理能力、支持组织实现战略目标。
IPM包括四个关键部分：
l IPMF：Integrated Project Management framework, 即IPM项目管理方法论
通过IPMF框架，指导组织建立一套项目管理的框架、流程、工具、模板、检查单与系统。
l IPMG：Integrated Project Management Governance, 即IPM项目治理
项目治理也称作组织高层的项目管理，IPMG指导组织解决项目治理的四个核心问题是：一致性、绩效、风险和沟通。有效的项目治理包括建立组织结构、完善决策和监督机制、健全项目治理规章制度等手段保障IPMF的落地实施。
l IPMT：Integrated Project Management Talents, 即IPM项目人才管理
IPMT指导组织建立项目管理人才的培养机制，包括项目经理的胜任力模型、教育训练的体系、任职资格体系的建设等。
l IPMK：Integrated Project Management Knowledge, 即IPM项目知识管理
IPMK指导组织建立项目管理知识库，完善知识管理的各个环节，包括生成、收集、组织、分析和传播等。知识管理涉及了基于环境提供信息的流程，以加强策和采取行动的能力。知识管理的主要目标是使组织学习能够持续进行。
注：本工作坊只针对“IPMF”部分，并不是涉及IPM的其它部分。
6.2 项目管理方法论
IPMF从项目的视角看待组织的业务活动，自下而上分为5层：
第一层：组织支撑
项目要高效的实施，必须结合组织驱动因素（例如组织结构、人力资源、信息技术平台和文化等因素），没有组织驱动因素的配合项目活动将失去生存的土壤。
第二层：项目支撑管理模块
这一层是项目相关的通用管理流程或管理模块，在整个项目生命周期内为项目活动提供支持。不同的组织环境，需要根据实际情况确定不同的管理模块，这一层是实现项目活动与组织活动对接的关键，起到承上启下的作用。
第三层：项目/项目集程序
这是项目实施的程序，IPMF采用项目集的方式交付项目，把整个项目的生命周期分为7个阶段，即：定义、启动、规划、实施、交付、收尾、和运营。这个生命周期模型增和考虑了项目集和项目两种项目实施方式。对于项目集一般会完整经历七个阶段，而对于一般的项目可能只经历其中从启动、规划、实施、交付和收尾的少数阶段。
考虑到项目在实施过程种可能采用预测型生命周期和迭代增量生命周期等情况，IPM将交付单独作为一个阶段，放在主程序中。因为传统项目收尾和交付通常放在一个阶段，这对于单次交付的项目比较好管理，但对于多次交付、增量交付的项目，在管理起来有诸多不便和概念上的混乱。
第四层：项目组合管理程序
项目组合与项目不同，它不具有临时性，但是项目组合最接近组织战略，项目组合管理通过选择项目集和项目来实现组织的战略。无论组织大小、项目流程规范程度，都或多或少地存在项目组合管理的活动。但是对一般的组织来讲，可能不需要明确这个层面的方法论。
另外因为预算管理是实现项目量化管理的基础，而且预算管理关系到项目商业价值的最终计算，在PMI的项目组合管理知识领域中，价值管理是重要的一个方面，所以把预算管理程序放在这一层。在裁剪时可以不建立项目组合管理的程序，但是应该尽可能实现预算管理的程序。
第五层：公司战略
通过持续地完成那些产生预期收益的举措来实现战略目标是许多组织的目的之一。许多组织发现业务单元很难与组织的战略目标、愿景以及使命保持一致。组织所面临的挑战是如何将项目管理纳入到组织的业务经营之中。通过高层次的战略规划协调各个业务单元，通过项目和运营实现组织的战略目标。
项目是组织业务不可或缺的一部分，因为他们有助于实现战略目标，并提高客户和相关方的满意度。战略一致性有助于组织正确地实施项目管理原则、流程和实践。这可能对组织的时候进入时间、成本、质量以及客户对组织的认可产生重大影响。高层管理者和业务单元负责人需要意识到管理战略一致性的项目对实现组织战略目标由重大影响。
对于中小型的组织，战略决策和项目选择，往往是由少部分的高层领导完成，所以通常会裁剪到第四层和第五层。
注：本工作坊只针“单个项目管理程序”和部分直接相关的“项目管理支撑模块”开展研讨，并不涉及项目集管理程序和涉及公司财务、人力资源、采购等深层次管理模块的研讨。
