从项目经理到产品经理

课程提纲

1. 课程背景

受到互联网的影响，整个中国经济的主旋律是创新和变化。在这样的大背景下，越来越多的组织发现，使用传统规范的项目管理模式已不能有效适应对创新的变化和要求，无法获取可持续发展的竞争优势，敏捷的项目管理方法越来越受到广泛的重视。

据专门进行IT项目管理调研的公司Standish Group近年来的报告显示：采用敏捷的项目管理方法有利于提升项目的成功概率。你在项目管理中也许正在遇到以下问题：

l 客户的需求变化频繁，导致项目不断修改，团队成员“苦不堪言”；

l 项目往往时间紧、任务重，但是尤其可恨的是还要写那么多“无用”的流程文档；

l 每个人都很忙，但是交付等待周期漫长；

那么是时候考虑敏捷了，敏捷的项目管理方法具有高度的变化包容性，其三大特点是：可视性、可检验性、适应性。敏捷的核心价值是“拥抱变化、快速响应、平等协作、持续改进”。

本课程涉及敏捷项目管理的全过程、全领域的实施方法，包括敏捷思维和指导原则、敏捷团队管理、敏捷沟通管理、敏捷质量管理、敏捷变更管理、敏捷风险管理，以及从项目论证到项目发布的全项目生命周期最佳实践。

本课程除了讲授敏捷思维和实践方法，还通过结合企业实际案例实战演练的方式让学员真实体验全生命周期的敏捷项目的实施方法。另外本课程还提供研讨会模块，以便进一步解决敏捷落地的深层次问题。

2. 课程收益

w 理解敏捷项目管理的核心价值观

w 掌握全领域、全生命周期的敏捷项目的实施方法

w 掌握全过程敏捷核心工具的应用

w 研讨企业应用敏捷过程中的痛点和难点

3. 课程对象

w 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。

w 管理组织中复杂工作、重要工作的人员。

w 组织中与项目相关的职能部门经理。

w 从事项目管理相关工作人士。

w 对项目管理感兴趣的人士。

w 项目管理人员、中高层管理人员；

w 从事一线技术开发的人员

w 希望了解敏捷的人士；

4. 授课形式

5. 课程时长

系统学习：3~4天；

根据客户需求可裁剪至：2天

敏捷研讨会（可选）：1天（不含在课堂授课时间内）

6. 课程内容

授课案例

选项1：课程标准案例

选项2：企业实际案例

课程导入

1. 一份IT项目管理报告，想想都是泪！

w IT项目失败的原因

w 提高项目成功率的做法

一、敏捷基础

1、 什么是项目？

w 案例：现实工作的分类

w 案例：复杂项目的实施过程

w 项目过程控制的两种方法

w 项目的定义

2、 认识敏捷

w 案例：不确定性条件下的项目计划！

w “敏捷”的含义

w 对敏捷的常见误解

w 敏捷价值观：敏捷宣言

w 敏捷开发的12条指导原则

w 小测试：如何确定你的方法是否敏捷？

3、 敏捷如何看待项目？

w 辛尼芬框架

w 敏捷 V.S. 瀑布

w Scrum V.S. 传统项目管理

w 案例：某公司产品生命周期

w 平衡规范与敏捷：完整项目命周期

二、敏捷实践原则

导入：Scrum的敏捷实践原则

1、 经验控制过程

w 敏捷控制三原则：透明、检查、适应

w 过程控制：预定义 V.S.经验

w 规范过程 V.S.敏捷过程

w 接受和适应变化

w 信息冰箱 V.S. 信息发射源

2、 自组织团队

w 什么是自我组织的团队

w 自组织团队的目的

w 自组织是经验过程有效性的保证

w 案例：这个功能很简单？

w 信任-责任模型：教练自组织团队

3、 协作

w 敏捷项目的干系人协作

w 协作型团队的价值观

w 集中办公 V.S. 虚拟团队

w 建设协作的团队

4、 基于价值的优先级

w 案例：旅游计划

w 基于价值的排序

w 商业价值

w 影响价值优先级的因素

w 案例：需求代表客户价值

w 敏捷需求的级别

5、 时间盒与拖延症

w 帕金森定律

w 时间盒在敏捷中的应用

6、 迭代开发

w 增量交付价值

w 尽早和持续交付价值的原因

w 案例：两种交付哪种赚的多？

w Scrum迭代开发模型

三、敏捷组织

1、 Scrum角色和职责

w 项目干系人

w 案例：敏捷角色中的“猪”和“鸡”

w 发起人、管理层、客户、用户、卖方、业务伙伴、其它干系人

w Scrum角色：PO、ScrumMaster、团队

w 服务型领导

w 团队规模

w 附表：敏捷角色和职责

2、 敏捷干系人管理

w 干系人管理的要点

w 敏捷环境干系人管理

w 干系人分析的方法：权力利益方格、干系人立方体、凸现模型、干系人参与度评估矩阵

w 敏捷干系人管理的十项原则

3、 敏捷团队建设

w 建设高绩效团队

w 塔克曼阶梯理论

w 情景领导

w 服务型领导

4、 敏捷冲突管理

w 正确认识团队冲突

w 冲突心理学及冲突的原因

w 冲突的级别

w 冲突解决策略

5、 激励理论

w 权力的来源

w 领导力和领导风格

w 管理 V.S. 领导

w 常见激励理论：彼得原理、马斯洛需求层次理论、麦戈雷格X、Y理论……

6、 敏捷沟通管理

w 沟通模型

w 案例：约哈里窗口、驴是怎么死的

w 沟通网络、沟通方法

w 案例：如何把问题讲清楚

w 案例：不同沟通类型的使用场景

四、敏捷支撑过程

1、 敏捷质量管理

w 敏捷质量定义

w 范围 V.S. 质量

w 质量 V.S. 商业价值

w DoD、泄露的缺陷

w 质量管理过程及质量改进方法

w 敏捷环境下的质量管理

w 技术债

w 敏捷测试TDD、探索式测试、持续集成、重构

2、 敏捷变更管理

w 案例：微积分的启示

w 敏捷平衡变更和稳定的方法

w 敏捷变更批准流程

3、 敏捷风险管理

w 风险的基本概念：定义、风险态度、问题与风险

w 敏捷环境下的风险管理

w 敏捷风险管理过程：识别、评估、排序、减轻、沟通

4、 敏捷采购管理

w 敏捷环境下的采购管理

w 客户协作

w 敏捷合同

五、敏捷项目论证

1、 可行性分析的作

w 可行性分析的作用

w 案例：项目的成功来自于早期的准备

w 可行性分析要回答的三个核心问题

w 可行性分析的层次

w 六顶思考帽：集思广益的方法

w 商业论证的内容

2、 价值驱动的交付

w 商业价值模型

w 商业论证与项目生命周期

w 价值驱动的交付过程

3、 商业论证工具与技术

w 价值评估工具：PBT、ROI、NPV、IRR

w 价值规划的工具：过程效率、循环实践、100点、Kano分析……

w 加权最短作业优先WSJF

4、 持续价值论证与确认

w 敏捷挣值分析

w 累积流量图CFD

w 任务看板

w 价值确认：原型和演示

六、敏捷项目过程

1、 准备启动敏捷项目

w 实战演练：小组通过15分钟讨论确定项目主题。

w 实战演练：画出项目的业务价值流

w 实战演练：任命产品负责人

2、 敏捷启动

1) 创建项目愿景

w 实战演练：应用“愿景箭头”的方法描述项目愿景

2) 识别项目干系人

w 常见项目干系人：产品经理、项目经理、用户、客户、管理层、团队

w 识别干系人的工具：人物画像

3) 组建团队

w 组建团队

w 全科专家 V.S.单科专家

w 创建团队的要点

w 任务：建立项目团队，确定角色

w 讨论：如何配置稀缺资源

4) 开发史诗（Epic）故事

w 两类史诗：功能史诗，使能史诗

w 案例：史诗描述模板

w 实战演练：根据愿景开发项目史诗

5) 创建产品待办事项（Product backlog）

w 把史诗分解成特性：FAB法

w 排列特性的优先级：MoScoW，WSJF，风险调整优先级

w 实战演练：创建产品待办事项

6) 产品分析

w 思考：敏捷开发要不要做分析？

w 敏捷分析的常用方法：MVP

w 架构设计的重要性及敏捷架构设计的注意事项

w 实战演练：给出高层次的架构设计

7) 制定产品路线图和发布计划

w 敏捷计划的层次

w 用户故事地图

w 规划特殊迭代：风险探测与技术债务

w 实战演练：创建产品路线图和发布计划

3、 敏捷规划与估算

1) 创建用户故事

w 用户故事：用户故事的作用、用户故事的要点、INVEST原则

w 如何处理非功能性故事和使能故事？

w 用户故事工作坊：分解特性创建用户故事和非用户故事

w 更新产品待办事项

w 实战演练：分解用户故事

2) 估算用户故事

w 故事点估算

w 计划扑克

w 实战演练：估算用户故事

3) 承诺用户故事

w 确定迭代长度

w 确定团队速度

w 迭代规划会与时间盒

4) 识别任务

w 分解任务的要点

5) 估算任务

w 认领任务

w 估算任务持续小时数

6) 创建迭代待办事项

w 确定迭代目标

w 创建迭代看板

w 创建迭代燃尽图

w 实战演练：制定迭代计划、创建看板和燃尽图

4、 敏捷实施

1) 创建可交付成果

w 项目中的问题和风险

w 软件开发的七种浪费

w TDD、重构、持续集成、增量交付

w 限制在制品

w 偿还技术债务

2) 执行每日站会

w 敏捷沟通：每日会议

w 可视化：燃尽图、看板

w 实战演练：模拟执行、更新看板和燃尽图、问题解决

5、 敏捷评审与回顾

w 迭代验收

w 评审会议

w 梳理产品代办事项

w 回顾会议：流程和工具

w 实战演练：召开回顾会议

6、 敏捷发布

w 三种环境：开发环境、测试环境、生产环境

w 通过DevOps整合运维，发布可交付成果

w 发布回顾会议

w 总结所学知识点、分享心得。

七、看板方法

Ÿ 什么是看板

Ÿ 如何建立看板。

Ÿ 案例：限制在制品WIP

Ÿ 如何度量和监控看板的运营

Ÿ 案例：累积流量图

Ÿ 看板协作改进

Ÿ 案例：研发事务看板

八、敏捷规模化扩展

1、 敏捷转型的步骤

2、 敏捷规模化扩展：SoS

3、 大项目管理

4、 组织级项目管理

附录

● PMI-ACP简介

● 图解全过程敏捷项目管理

● 图解XP极限编程

● SAFe规模化敏捷框架

● 海史密斯：敏捷项目管理APM框架

● 辛尼芬框架详解

● 史黛西图

● 推荐敏捷书籍

7. 课堂准备

1、 投影机、白板、白板笔

2、 大白纸（A1及以上）每组4张（多备一些以防不时之需）；

记事贴每组3本（三种颜色，例如：红、黄、蓝）；

水笔2只；

3、 请受训单位准备2~3个本企业的实际案例，案例描述格式如下：

【题目】：给案例起一个题目

【背景】：案例发生的基本的背景（时间、地点、人物、环境、关系），简洁而全面；

【问题】：案例中的问题点是什么，与自己的认知或者价值观有什么不一致的地方。

【选择】：面对这种情况，可以选择的方法和策略有哪些？您是如何权衡这些方法的利弊的。

【结果】：结果采用了哪种处理方法？

【评价】：您在本案例中所得到的经验（好的）教训（不好的）是什么。