(微信同号)一、 课程背景
项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功依赖于每个项目的成功。然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目管理是技术与艺术的结合，技术是指硬技能，包括工具和模板、流程规范等，而艺术是指软技能，包括沟通、人际关系、影响力等，总之，就是项目经理的领导力。但在实际工作中，项目管理者经常面临如下问题：
1. 同样是项目经理，为什么有人在工作中得心应手，有的人忙得焦头烂额，却一事无成?
2. 为什么项目经理总是抱怨员工不听话，越来越难管！而员工却抱怨经理不懂管理、乱弹琴！
3. 为什么管理课程听了不少，很多经典的理论都烂记于心，但是，回到工作中却不知道从何做起？
项目组织关系、人员构成、工作结构越来越复杂，项目经理及相关管理人员已经不仅要着重项目实施和纯技术工作，更要处理好项目组团队协作与人际关系。作为对项目结果负责的个体，组织中的大多数项目经理技术出身，技术思维的特点和工作习惯为其项目的工作制造了障碍。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、决策能力，更加灵活的人际关系技巧以及更强的对组织与个人的影响力。
本课程基于项目管理协会项目经理能力三角形以及《项目经理能力发展框架》，把领导力的知识、技能和行为系统地融入到项目管理中，为项目经理及管理人员领导力提升建立了指南。通过提升项目经理的胜任力，帮助组织应对商业环境的激烈竞争及挑战，并达成商业目标。
二、 课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例体验+互动答疑+综合案例实战
突出“实战”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析35%，实战体验：20%：互动答疑5%。
使用国内外知名行业企业项目管理方法论，基于的案例，结合实际。
三、 课程收益
u 明确在项目环境中展现领导力的重要性与目的；
u 系统掌握项目领导力的知识、技能与行为方式；
u 提升卓越的项目管理领导力能力，促进个人职业发展；
u 通过项目管理者“领导力”的提高，提高项目团队运作效率，并有效管理项目干系人。
u 提供了项目领导者自我成长的路径指南
四、 课程模式
u 中文教学、面授
u 分组互动
u 实战体验
u 课堂练习、互动式答疑
五、 受众对象
u 现有项目出现问题和项目运作不理想的项目经理和项目管理者；
u 已有经验沉淀的人员；
u 刚刚从技术走向管理的人员；
u 组织中与项目相关的职能管理人员；
u 希望提升自身职业能力的人员；
u 其他对项目管理和高级项目管理感兴趣的人员。
六、 时间安排
系统学习2~4天（12~24小时）；可根据客户实际情况裁剪。
七、 课程内容
u 课程目标
u 学习方式
u 培训安排
u 分组
第一单元 项目需要领导力
1、 项目需要领导力
l 领导力不是一个职位
l 项目领导力的本质
l 领导管理的区别
v 案例：向左走？向右走？
v 互动：反思我们早已习惯的管理模式
2、 项目经理的挑战
l 项目经理角色
l 从技术到管理需要完成的转变
l 项目经理的作用
l 项目经理的能力素质要求
v 案例：不靠谱的假设
v 案例：项目经理不应是一个意外的职业
v 案例：三种类型的项目经理
v 案例：项目经理心态发展的五个阶段
3、 项目领导力模型
l 项目领导力模型
l 领导者素质
l 项目领导力知识地图
l 项目领导力及能力
l 项目领导力行为
v 案例：好领导的特质
v 互动：洞察力测试
第二单元 建立项目愿景
导入案例：
v 我们要去哪里？
v 1000公里外的1000万现金
v 项目从业者的幸福指数
1、 共启项目愿景
v 案例：站在迷雾中如何带领大家前进？
v 案例：为项目找一点意义
l SMART原则
l 项目愿景箭头
l 愿景描述的SUCCES原则
l 愿景描述方法：电梯测试
l 采取行动前的分析：力场分析
l 必要的多样性原理：增强实现目标的可控性的方法
l 项目路线图
l 项目启动会
v 实战互动：共启项目愿景
2、 完成项目顶层设计
l 项目目标设计：
v 项目目标的层次
v 项目目标分解
l 项目方案设计
v 需求分析与方案设计
v 案例：哪个方案是最合适的？
l 项目组织设计
v 案例：话说组织的形成
v 项目组织结构类型
v 项目组织图与责任分配矩阵
l 项目过程设计
v 项目中的两类过程
v 如何面对复杂得工作
v 过程控制的两种方法
3、 制定项目计划
l 滚动式计划
v 案例：为什么理论不“实用”？
v 案例：计划的常见问题
v 项目计划要解决的问题
l 项目计划的作用
l 要计划更要执行
第三单元 赋能项目团队
游戏案例：一个小项目
1、 领导力激励模型
l 领导力激励模型
v 案例：哪一边看着更舒服
v 霍桑效应
v 皮格马利翁效应
v 动机理论
v 马斯洛需求层次理论
v 人类的六大基本需求
v 麦格雷戈的X\Y理论
v 赫兹伯格的双因素理论
v 弗鲁姆的期望理论
v 麦克利兰的动机理论
v 亚当斯的公平理论
l 性格与领导力
v 人格？性格？
v 荣格的人格类型理论
v MBTI性格测试理论：理性V.S.非理性、内倾V.S.外倾、感觉V.S.直觉、思维V.S.情感、判断V.S.知觉
v 性格与管理
v 性格与角色天分
v 什么性格的人适合做项目经理
v 性格与领导力的关系
v 互动案例：MBTI性格测试
l 思维方式与领导力
v HBDI赫曼大脑优势理论
v 如何扩大工作生活中思维偏好的舒适地带
v 全脑优势与现代领导风格理论
v 全脑式沟通
v 全脑式高绩效团队
v 全脑式学习模型
v HBDI 与 MBTI
v 互动案例：HBDI全脑优势测试
l 情商与领导力
v 案例：批评的艺术
v 智商 V.S. 情商
v 关于情商的误解
v 什么是情商
v 情商与项目管理
v 认知情绪及其功能
v 自我调控不做情绪的努力
v 自我激励跳出情绪的困境
v 案例：压力管理
v 案例：PM压力的来源
v 案例：最佳的工作状态
v 识别他人情绪，善用同理心
v 处理人际关系，社交的艺术
l 领导风格
v 领导者的基本职责
v 判断项目成员所处的发展阶段：D1/D2/D3/D4
v 帮助员工成为完美人才的领导行为
v 情景领导风格类型
v 情景领导的陷阱
v 情景领导与项目团队的成熟度
2、 高绩效项目团队
案例导入：
v 项目团队的特点
v 好团队的应该具备的特点
v 好团队不是自然生成的：塔克慢阶梯理论
v 团队构成的6P理论
l 团队协作
v 协作与合作
v 团队金字塔
v 团队协作的方式和目的
v 团队协作的模式
v 案例：如何认真地搞垮一个团队
v 影响团队协作的要素
v 团队管理计划
l 团队组建
v 项目团队是一个临时的组织
v 项目工作决定了项目团队成员的角色和职责
v 项目团队的九种角色
v 如何选择合适的项目团队成员
v 案例：招兵买马的闭门羹
v 获取项目资源的方法
v 资源日历
v 项目中的四类权力与责任分配
v 分配工作的721法则
v 减少分歧提升协作的法宝——项目章程
v 启动团队
v 建立工作环境
l 团队学习
v 彼得原理
v 机会窗理论：应对变化的方法
v 案例：知识工作者的时代
v 案例：冰山理论
v DIKW：产生智慧的模型
v 学习型组织五位一体的修炼
v 案例：组织学习的七个“智障”
v 什么是复盘
v 复盘的意义
v 案例：无能知错与无心之错
v 成人学习的721法则
v 案例：破局——内部专利法
v 案例：组织过程资产的五个层级
v 复盘的类型
v 复盘流程与工具
v 案例：经验教训登记册
v 案例：复盘报告
v 复盘结果激励
l 团队建设
v 顺利走过团队的生命周期
v 情景领导与团队生命周期
v 团队建设的技能与工具
v 虚拟团队的建设
v 项目团队绩效评价
v 案例：项目团队能力模板
v 教练技术：GROW模型
l 团队激励与冲突管理
v 案例：心理繁荣模型
v 四类激励方法
v 激励方法与马斯洛需求层次理论
v 管理项目冲突
v 冲突的来源
v 冲突的原因
v 妥协的智慧
v 化解冲突的步骤
v 罗宾斯：冲突五阶段理论
l 团队群策群力
v 团队决策工具
v 团队决策流程
v 群策群力的方法：六顶思考帽、头脑风暴、名义小组、焦点小组、用户故事工作坊、宽带德尔菲、多标准决策分析、因果图、5Ys、力场分析、主题矩阵、SMART原则
l 团队绩效评价
v 案例：如何让工作上瘾
v 案例：提升团队执行力的方法
v 什么是项目绩效
v 绩效考核 V.S. 绩效管理
v 绩效管理流程
v 绩效管理方法：KPI，KPA，OKR
v 平衡积分卡BSC V.S. 关键绩效指标KPI
v 项目上常见的KPI指标
v 项目绩效衡量方法：挣值管理方法、团队速度、进展燃尽图、风险燃尽图、累积流量图CFD、里程碑通过率、项目绩效信号灯、项目仪表盘、技术债务、过程效率、泄露的缺陷、产品成熟度指数、团队满意度直方图、团队雷达、心情看板、工作绩效报告
v 项目团队绩效考核的时机
v 绩效考核结果的应用
3、 项目团队高效沟通
l 项目沟通基础
v 沟通是什么
v 沟通模型
v 高带宽沟通
v 沟通的手段
v 项目沟通管理
l 沟通的目的Why
v 项目沟通的作用
v 项目沟通的目的
v 单元实战：项目各阶段沟通的目的
l 沟通的对象Who
v 干系人沟通
v 项目沟通网络设计
v 单元实战：项目各阶段沟通的对象与沟通网络设计
l 沟通的内容What
v 项目沟通的四类重点内容
v 项目目标与计划的作用
v 项目实施期的沟通内容
v 问题与风险要分清
v 案例：风险登记册、问题日志
v 项目上主要文件对沟通的作用
v 单元实战：项目各阶段沟通的内容
l 沟通的技巧How
v 如何与不同对象沟通
v 如何开好项目会议
v 捷团队如何沟通
v 如何做好项目报告
v 如何协调解决问题
v 团队建设与冲突管理的沟通技巧
v 单元实战：项目各阶段沟通技巧的应用
4、 信任、责任与尊重
l 囚徒博弈
l 信任-责任模型
l 尊重的价值
第四单元 领导项目变革
1、 引入变革
l 项目一个变革的过程
l 如何引入变革
l 项目变革管理的要点
v 案例：没人听我的怎么办？
v 案例：挑战不存在的假设？
l 项目中的变革管理要点
2、 保持战略一致性
l 项目与组织经营管理
v 项目在组织中的地位
v 项目视角的组织价值链
l 从战略到项目的过程
v 战略一致性要求下的项目
v 项目的成功标准的层次与责任范围
v 从战略到项目的工具：战略地图
3、 政治、文化与环境
v 案例：你看着办吧？
v 案例：项目失败的原因
l 项目运行的环境
v 案例：项目组织结构对项目的影响
v 如何选择项目的组织结构
l 项目经理的政治意识
v 案例：人们对组织政治的反应
v 政治行为 V.S. 管理行为
v 组织中的权力与权术策略
v 案例：政治地图
v 案例：不同类型经理人的时间分配
v 如何面对政治问题
l 项目经理的文化意识
v 案例：传统的由来
v 组织文化类型
v 文化平衡的策略
4、 解决项目问题
l 项目管理是平衡的艺术
l 解决项目问题的万能公式
l 持续提升解决问题的能力
v 案例：失火了怎么办
5、 应对不确定性
v 案例：墨菲定律与风险
v 案例：风险一定是坏事吗？
l 风险识别、分析与应对
v 风险检查单
v 风险概率-影响矩阵
v 风险的应对策略
v 如何记录项目风险
l 风险监督与控制
第五单元 影响项目干系人
1、 影响力模型
l 项目经理人际关系水平对项目的影响
l 影响力模型
l 影响他人的心理学技巧
2、 干系人参与
l 项目干系人识别
v 案例：项目上的干系人
l 项目干系人分析
v 干系人分类
v 干系人利益分享
v 干系人沟通矩阵
v 干系人优先级分析矩阵
v 干系人的项目参与策略
l 项目干系人参与
v 案例：洞房前后的变化
v 干系人参与 V.S. 干系人管理
v 项目中与干系人建立信任关系的模型
v 案例：小心供应商的拖延战术
v 案例：不要低估负面干系人的影响
v 准备应对抵制者
v 干系人谈判协商的注意事项
3、 影响力
v 案例：动物的固定行为模式
l 互惠原理
v “礼尚往来”的遗传密码
l 承诺和一致
l 案例：兄弟有难你会怎么做？
l 社会认同
v 案例：从众心理，羊群效应
l 喜好原理
v 案例：看到这个广告你会联想到什么？
l 权威原理
v 案例：曾经的“神医”们
l 短缺原理
v 案例：物以稀为贵
4、 谈判力
l 项目获取资源的方法
v 案例：资源不是从天上掉下来的
v 案例：哪里有项目资源
v 谈判的“奇”与“正”
l 把人和事分开
v 案例：客户投诉了怎么办
v 案例：房东 V.S. 房客
l 着眼于利益，而不是立场
v 案例：基于立场的谈判 V.S. 基于原则的谈判
v 基于利益达成协议
v 如何确定利益
l 为共同利益创造选择方案
v 常见的利益差异
v 好的解决方案往往在更高的维度
l 坚持使用客观标准
v 案例：谈判是什么？不是什么？
v 案例：不同形势下的商务谈判策略
课程小结
项目领导力的八大实践原则【罗伯特ž罗森】《领导的艺术》：
l 愿景：洞察未来，凝聚人心
l 信任：共享信息、坦诚相对
l 参与：释放和汇聚团队的力量
l 学习：了解自己，洞察他人
l 差异性：包容差异性
l 创造性：用人志强，鼓励挑战
l 正直：以身作则，道德指引
l 社会性：社会责任，相互承诺
