(微信同号)【课程背景】
在我们过去走访的企业当中，很大一部分中高层管理人员听到财务就头疼，也几乎不关心企业的财务状况，评估体系和激励机制也往往难以和财务结果挂钩或者看似挂钩实则搭便车，这往往导致几个结果：
Ø 站在职能的角度看待企业的经营，从而致使企业的职能过度建设或者过于薄弱，企业的资源配置不合理，利用效率低；
Ø 经营分析和经营改善往往也偏离企业的财务状况，抓不住痛点，头痛医头脚痛医脚，对财务目标达成贡献小，甚至产生副作用；
Ø 做预算的时候往往出现“会哭的孩子有奶喝”的现象，预算拿到后首先想到的是如何按时花出去，其目的是下年还能够拿到这笔预算，而不考虑其合理性和必要性；
Ø 绝大部分岗位最后都是企业的成本来源，企业缺少多元化的收入或者利润来源。
【课程收益】
正是基于上述常见的痛点问题，我们着手设计推出本门课程，通过本课程的学习实现如下目的：
Ø 站在企业经营全局看待职能建设，资源配置，从职能思维转向经营思维；
Ø 对财务报表和财务数据有较清晰的认知，培育看财务报表、喜欢财务分析和基于财务分析做经营决策的习惯；
Ø 让业务和财务更好的融合，基于财务状况让业务管理进行动态调整；
Ø 让预算管理、成本管理和评估体系，激励机制挂钩，实现利出一孔、力出一孔的经营目标。
【课程对象】
Ø 公司高层及后备
Ø 业务单元负责人
Ø 区域管理者
Ø 中层管理者
【课程对象】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分：全面认知财务三大报表
1. 基于三大财务报表认知财务全局观
Ø 资产负债表；
Ø 利润表；
Ø 现金流量表；
Ø 案例：运用财务语言记录生活化场景；
Ø 独创工具：非常六加一，帮助非财务经理快速读懂财务报表；
Ø 案例：结合上市公司财务报表认知财务全局观；
第二部分：财务指标与财务分析
2. 偿债能力分析
Ø 主要短期偿债能力指标：营运资金、流动比率、速冻比率、现金比率；
Ø 主要长期偿债能力指标：资产负债率、利息保障倍数；
Ø 结合现金流量表进行企业偿债能力分析。
3. 盈利能力分析
Ø 营业盈利能力指标：营业毛利率、销售净利率、成本费用利润率；
Ø 资产盈利能力指标：流动资产利润率、固定资产利润率、总资产利润率；
Ø 资本盈利能力指标：所有者权益利润率、资本保值增值率、净资产收益率。
4. 营运能力分析
Ø 流动资产营运能力指标：流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率；
Ø 固定资产营运能力指标：固定资产周转率；
Ø 总资产营运能力指标：总资产周转率。
5. 企业发展能力分析
Ø 与资产有关的增长率指标：总资产增长率、净资产增长率；
Ø 与收入和利润有关的增长率指标：营业收入增长率、净利润增长率。
第三部分: 沙盘演练
6. 直观的感受如何将业务语言转化为财务语言；
7. 通过沙盘演练理解三张报表之间的关系；
8. 通过筹码调整直观的了解三表如何联动。
第四部分 全面预算管理
9. 概要部分：
Ø 梳理常见的企业全面预算管理的痛点；
Ø 解决全面预算管理痛点的几个方面；
Ø 阐述全面预算管理的意义与价值，建立预算管理思维，提高各部门的预算管理参与度。
10. 如何有效编制全面预算：
Ø 从战略规划到企业经营目标（BSC）再到全面预算目标；
Ø 全面预算体系的搭建（组织体系、管理模型）；
Ø 全面预算的编制流程与方法；
Ø 零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算、滚动预算，项目预算；
Ø 预算的敏感性分析（机会vs 风险）。
11. 全面预算执行、控制与分析：
Ø 预算执行的推进；
Ø 不同责任中心划分及权限；
Ø 预算控制的方法（五个方面）与流程；
Ø 预算执行结果的分析（定量分析与定性分析相结合）以及差异改善对策；
Ø 预算的调整。
第五部分 成本管理与激励机制
12. 成本管理思维革新：将成本中心转化为利润中心；
13. 管理与激励并行：体现利出一孔、力出一孔；
14. 独立核算体系构建；
15. 考核与激励机制；
16. 案例解析；
第六部分：收益反馈及互动分享
17. 总结复盘
Ø 第一部分主要是掌握三大报表的基本结构、内在关系，收益是基本看懂，填写财务报表，明细内在关系；
Ø 第二部分重心是财务分析如何帮助经营决策‘
Ø 第三部分主要通过沙盘直观的掌握三大报表的内在关系；
Ø 第四部分核心是通过预算管理降低未来的不确定性，并及时补足市场变化予以调整，增加企业的敏锐度；
Ø 第五部分构建管控、考核与激励的有机结合，帮助企业实现上下协同。
18. 答疑
Ø 基于工作场景当中的问题进行沟通、探讨，将学习的知识体系和实际场景结合
注：时间安排
