课程背景:
支行长直接掌握日常经营管理活动,在很大程度上影响着银行的经营成本,运营效率及品质,他们还将影响银行的品牌及声誉。所以管理技能发展,在当今比任何一个时代都重要。
支行长应有的转变:
在时间分配上,打破自己的时间,应用生物钟,将部分时间分配在团队成员身上,
在工作技能上亲力亲为,转化为通过他人完成任务,
在价值呈现上,工作的绩效,体现在团队的整体表现,而非仅仅是个人绩效。
在目标管理与计划执行上, 向“一抓就死,一放就乱”说不。
课程大纲:
第一部分:支行长的角色与基本管理思维
目标:帮助支行长,识别核心责任与使命,能够正确的看待管理工作
一、管理的核心职责与使命,
二、区分管理的职责与执行职责,
教学事件:描述一件让你印象深刻的员工执行力不到位的事件
过程提示:
1、 事情描述、事件结果及执行力不到位体现在哪里?
2、 员工对此事应该承担怎样的责任?
三、提升团队执行力的核心管理逻辑,
思考:什么是完成任务?
满足要求0R低浪费、高成果
教学方法:逻辑讲解,图片故事,互动讨论,小组讨论
第二部分: 目标管理:有方法,有技巧,有效果,
目标:支行长如何正确的决策,设计绩效达成的路径图,能够整体上部署日常工作,提升团队综效
一、 目标规划的常见问题,
1、 一些细节没有强调容易被下级忽略
2、 把任务路径等同于目标规划
二、 设计可以落地的管理规划。
1、 一对一面谈:由任务转化目标,由如何做到为何做
2、 团队整体规划:
A、 分析重要紧急,做好时间管理
B、 分析任务项目,做好关系维护
C、 资源获取与给予资源
D、 四类不同员工的不同策略
E、 员工匹配度与饱和度
三、目标规划,实用工具介绍。
1、个人目标规划:SMART及T字面谈
案例:如何同小张进行月度规划面谈
2、团队目标规划:计划列表
案例:根据月度目标,帮助管理者制定一份月度管理规划。
教学方法:逻辑讲解,图片故事,互动讨论,小组讨论
第三部分:计划执行:走流程按标准 计划执行无偏差
目标:支行长使用任务推进的三个技能,保证授权出去的任务,百分之百的被完成,
一、 技能一:澄清,让员工百分之百的理解任务,
1、颁布工作六标准
2、因人而异布置工作
案例:接到上级临时任务。要求各机构统一行动在周末举行某主题的客户联谊活动,由于时间紧迫,你需要在今天完成活动方案的整体流程设计及现场人员分工,活动宣传设计稿,以及初步的邀约客户分类及筛选。现在是下午4:30 ,你会把这个工作交给谁来做?你会怎么说?
3、 让员工自己说出管理者的执行方法,躬身入局
案例:员工遇到苦难汇报工作,我们该怎样由错误的谈话转变为正确的谈话
4、黄金七问
二、技能二:辅导,通过辅导提升员工的执行力,
1、赋能员工五四模式
A、五经验
B、四原则
C、OJT训练书
D、由谁做?我们该做什么?
2、工作教导四步骤
A、说给你听
B、做给你看
C、让你做看
D、回馈更正
案例:教员工任意一营销环节该如何操作
4、 模压训练
A、公式
B、工具
三、技能三:纠偏,通过过程控制,保证计划进度,
1、严格而不严厉的管理风格。
A、会议通报
B、亡羊补牢
C、获得承诺
D、持续推动
案例:请基于严格要求的理解该给予10种情况进行如何处理
3、 节点控制模型
A、检查的原则
B、99—50—1
C、每个节点检查什么该干什么
案例:小张的月度规划中我们每个节点该如何推动。
4、 PDCA
A、公式讲解
B、在银行的应用
5、 教学事件:用PDCA的思路讲解部分或者自己的工作思路
教学方法:逻辑讲解,互动讨论练习,案例研讨,
第四部分: 执行到位,没有100%一切等于0
目标:帮助管理者确保目标计划有效执行
一、 团队执行稳、准、狠
二、激励能力
1、物质激励
A、公平、公正、公开
B、及时
2、荣誉激励
3、表扬与批评的基本原则
A、表达你的愤怒不愤怒的表达
B、参照物表扬
案例:员工迟到该如何批评
三、沟通能力
1、管理者沟通基本功
2、如何处理不同意见
四、营销能力
1、守住厅堂阵地
2、客户维护与开拓
3、营销活动策划
五、建立注意结果的思维模式
教学方法:逻辑讲解,互动讨论练习,案例研讨
第五部分:持续改善
目标:支行长通过自省,及时反思典型管理事件,持续提升心智成熟度,
一、管理者持续性增长的自我净化膜质,
二、使用管理日志持续改善,
三、自我反省的心智模式,
案例:回顾一下你在过去的管理过程中,曾经误解过下属的一些事件,用管理日志的方式进行复盘。
教学方法:逻辑讲解,工具说明练习。