(微信同号)课程背景：
项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，大量经营突破、战略目标实现都是以项目形式进行的。本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合参训公司的具体案例和众多项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握目标管理与项目管理的思维理念、工具和方法。
通过具体的案例互动，帮助大家如何将各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理、风险管理与问题解决和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。
课程收益:
Ø 理解项目及项目管理原理，掌握如何主动管理好项目管理
Ø 掌握项目管理的核心思想，提高应对项目变化的能力
Ø 对项目的全过程进行综合控制，如何使用项目管理的方法与工具
Ø 通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
Ø 通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到项目工作的重点
Ø 通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
Ø 通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力
课程对象：
Ø 项目经理、项目团队成员项目参与者
Ø 项目负责人及组织各层次管理人员
Ø 运营经理、职能经理、研发经理
Ø 对某一领域的工作或业务负责的基层员工
Ø 其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
课程大纲
一、 项目管理的原理与方法论
了解项目管理的一般原理和整体框架，建立对项目、项目管理的思维、认知和理念。为后续的课程开展做好热身和铺垫。
w 项目与项目管理介绍；
w 项目管理与日常运营的关系和区别；
w 项目实现企业目标的基本流程步骤
² 项目管理的五大过程组—启动、计划、执行、监控、收尾；
² 项目管理的十大管理要素
模拟游戏：造塔的项目给我们的启示
讨论：参训公司的项目及其特点
二、项目选择与成功启动
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
w 战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目
² 战略、项目组合与组织环境分析
² 战略与项目的链接图
² 项目选择的5种方法
w 项目目标制定；
w 项目经理的任命；
² 项目经理的任职资格与责权利讨论.
² 项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
² 项目经理的角色和职责
w 识别干系人
² 干系人定义与管理步骤
² 干系人的重要性及如何管理干系人期望
² 项目干系人的管理过程
练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
w 项目的阶段划分与里程碑计划；
w 项目章程的项目章程的编制；
讨论：以小组为单位编制参训公司的项目名称、目标及章程
三、项目的核心计划编制
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(baseline)，为项目的成功实施制定行动指南与路线图。
1、项目范围与进度计划编制
w 项目规划流程
w 项目范围确立的相关工作
w 项目任务分解结构（WBS）的编制方法
分组演练：编制参训公司各小组项目的工作分解结构
w 项目的工作分解结构（WBS）原则及甘特图（Gantt Chart）运用
w 项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法
w 项目任务工期估算方法
w 项目进度表编制及其重要方法
² 关键路径分析 案例：如何通过关键路径进行计划优化
² 工期压缩方法
² 分组练习：编制你的项目的进度计划
2、组织结构与项目人力资源计划
w 基本的项目人力资源管理思路；
w 项目中的人员组成；
² 矩阵式的组织结构对项目的利与弊；
² 责任分派矩阵——RAM；
² 项目的绩效考核对项目的影响与激励措施设置
w 资源平衡方法及其意义
w 资源不足的应对办法；
3、其他的辅助计划制定
w 项目的成本预算与管控方法
² 如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
² 项目估算与项目预算
² 直接成本和间接成本
w 依据项目干系人制定具体的信息沟通计划
w 基于项目的资源需求制定采购规划；
w 基于项目的实施特点编制对应的风险管控措施
² 风险识别、分类及常见风险源
² 定性分析和定量分析
² 风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
四、项目的执行与过程管控
基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行。
1、项目实施过程的任务管理；
w 进度/成本报告；
² 操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；
² 项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；
² 案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;
² 作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；
w 项目中的例外管理
² 项目的问题与风险处置；
² 项目的变更管理与控制；
w 会议与项目推动；
² 高效的会议管理最佳实践分享；
² 里程牌阶段点评审会议；
² 非正式场合推动项目的场景与技巧
2、项目的团队管理与沟通技巧；
w 高效项目团队建设与管理
² 团队发展的4阶段与管理对策
² 团队的分工与职责；
² 团队激励与授权。
w 基于DISC行为风格的沟通策略；
² 视频：DISC4类女主角的风格，及其沟通对策；
w 项目模拟演练：ABC游戏
五、项目收尾与总结；
项目收尾阶段，不是一拍两散，做好项目总结和经验教训，做好相应的绩效考核和激励，更新组织过程资产。
w 项目的关闭与知识管理、经验教训总结
w 项目绩效考核、考核的常见指标、激励？
w 项目管理思维提炼；
w 课程总结回顾与行动计划布置
作业布置——以小组为单位，完成所选课题的计划和实施跟进措施的制定，要求如下：
作业辅导——以小组为单位，针对提交作业进行按组辅导和点评建议，辅导报告参考：
针对学员所提交的作业进行工作运用、项目推进、项目商业结果分析等多个维度的点评和辅导，并给出辅导报告和改进建议。
培训课堂中使用的项目案例准备（每一个小组一个案例）
项目组长或主要成员填写，培训桌位分组展开，每组提供一个案例，例填写的要求：
Ø 之前已经完成或者即将着手开展的项目；项目的背景信息相关的组员也大概了解或者熟悉；
Ø 根据案例准备的完整性，培训师根据需要选择其中的案例作为课堂案例演练；
1、项目基本信息：
Ø 项目名称： | |
项目发起人或组织 | |
项目目标（写清楚交付成果，交付给谁即可） | |
项目工期（起止时间） | |
项目阶段 （大的里程碑） | |
交付成果（含服务）的 验收标准 | |
项目团队 | 高峰期人数： 高峰期阶段： 低峰期人数： 低峰期阶段： 项目主要角色： |
项目组织结构 （职能、矩阵、项目型） | 请描述以下问题（不限于此，可补充）： 项目成员来自多个部门？ 项目经理是否有选择项目成员、考核项目成员的权限？ |
干系人情况 | |
项目当前状态 | 项目范围是否发生变化？ 是否按项目计划执行？ 客户是否满意？ 项目团队是否和谐？ …… （建议按照以上思路描述现状，要求简洁，说明客观情况即可，无须分析原因） |
2、项目过程描述：
|
3、项目经验总结以及以及难点、疑点：
|
4、其它：
/*****请在此填写****
