(微信同号)【课程背景】
许多管理者接受过很多管理及领导力相关培训，而每个学习课程都是独立的。所以常常迷茫，这些课程出自哪里，是否经得起推敲？各个知识点或课程之间是什么关系？同时也不知道自己是否学习了足够而全面的管理技能，如果不够，仍有欠缺，那缺的又是什么？如何才能形成一套系统，让自己更加系统地把这些能力运用在日常管理工作中呢？
MTP是一套系统的管理知识体系，经过70年实践检验的经典课程，恰好解决了管理者的这些困惑。MTP（Management Training Program企业中高层管理技能训练教程）是在第二次世界大战后美军进驻日本后，为东京立川美空军基地管理日本人工作人员时编写的，后经日本产业界，学术界和政府通产省参与修订，编写出第一版MTP(1955)。以后每五年修订一次，至今已是第13版。1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，60年来，超过150万人次的企业管理者接受过MTP培训。
并且MTP训练中的每一项内容都是具有实战性的管理技能，因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，故MTP培训绝非泛泛空谈，而是让学员“一针见血”地掌握实战重点，迅速改变企业的保守管理现状。
【课程收益】
掌握MTP管理体系内的结构化的6个管理知识模块
系统理解管理相关的基本、共通的原则、技能、态度
找到自己管理知识体系改善的机会点
提升管理者的管理技能，推动各种改善活动
【课程特色】70年经典课；系统化管理知识体系；多经典案例分析；逻辑清晰严谨；学员参与投入度高
【课程对象】中层、高层管理人员
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一单元 管理的基础
第1节 何谓管理
Ø 管理的定义
Ø 组织的目的、目标
Ø 管理与人力资源
Ø 人的行动之三层面
第2节 管理者的立场与职责
Ø 管理者的立场与职责
Ø 目标的连锁
第3节 管理者的基本姿态
Ø 科学的方法
案例分析：老妇人与泰勒
Ø 管理者的六项基本姿态
小组看图分享：全面判断
第4节 需求、刺激与行动
Ø 掌握需求
Ø 需求与刺激关系图
Ø 唤起需求
案例分析：老田与马科长
Ø 刺激与行动
案例分析：列车事故
Ø 行动的图示
第二单元 管理的流程
第1节 计划（计划的制定方法）
Ø 制定计划的程序
案例分析：新产品的生产
Ø 明确目的
Ø 掌握事实
Ø 根据事实进行思考
Ø 制定计划方案
计划方案的制定的6个注意事项
Ø 决定计划
第2节 指挥·命令（分配工作和下达命令）
Ø 工作分配的条件
案例分析：同事的责备
Ø 何谓命令
Ø 唤起部属/成员的执行意愿
Ø 命令的5种类型
Ø 现状共有与自我命令
第3节 控制（控制的方法与自我控制）
Ø 控制的含义、目的与对象
Ø 控制的内容
案例分析：控制过度及不足对职场的影响
Ø 良好的控制
案例分析：办公用品的缴回
Ø 自我控制
第4节 协调（以整合式协调为中心）
Ø 协调的目的
Ø 开展协调的程序
案例分析：纠纷的案例
Ø 协调的机会与对象
Ø 整合式协调
第5节 管理的流程与沟通
Ø 沟通的含义
Ø 商务沟通与职场沟通
Ø 心的沟通与面对面沟通
Ø 现状共有的沟通
第三单元 问题意识与改善
第1节 问题意识与问题解决程序
Ø 何谓问题
Ø 问题的种类
Ø 问题意识
角色扮演：你对部属说过这样的话吗 ？
Ø 问题解决的程序
Ø 创造性思考的流程
第2节 工作方法的改善
Ø 工作方法的改善程序
Ø 如何选择改善领域
Ø 分析与研讨现在的方法
案例分析：什么是真正的改善
Ø 消除实施改善中的障碍
第四单元 培育与启发
第1节 培育的职责与基本程序
Ø 培育的必要性
Ø 培育必要性的整合
Ø 培育部属/成员的效果
Ø 部属/成员的培育责任
Ø 培育对象的能力
Ø 培育部属/成员的程序
画图：画培育的程序图
第2节 以OJT为中心的培育实践
Ø 第一印象的重要性
Ø 对新进·调转员工的对应
Ø 企业人的学习
Ø 何谓OJT
Ø OJT的障碍
Ø OJT的机会与方法
案例分析：某种指导方法
Ø 示范
Ø 批评·表扬
第3节 需求不满的对应及管理
Ø 需求不满的发生
Ø 部属/成员的需求不满
Ø 需求不满的行动
Ø 需求不满的影响
案例分析：王小英和魏科长
Ø 消除达成目标时的障碍
Ø 对需求不满者的指导与协助
Ø 强化对需求不满的耐性
第4节 如何启发良好的态度
Ø 何谓态度
Ø 呈现于行动的态度
Ø 态度形成的原因
Ø 态度形成的过程
Ø 态度的特点
Ø 态度启发的着眼点
Ø 态度启发的方法
Ø 管理者的态度
Ø 对职场氛围的影响
Ø 管理者的良好态度
第五单元 信赖关系的形成
第1节 职责的确定
Ø 组织的含义
Ø 组织的型态
Ø 案例分析：对张企划主管的指示
Ø 职责的确定（命令系统的统一）原则
Ø 指挥·命令内容的同一性
Ø 原则的例外
第2节 职责意识的形成
案例分析：劳务科的现状
Ø 职责意识的形成
Ø 沟通不足时的对应
Ø 需考虑直接部属/成员的人数
Ø 提高有效刺激的必要性
第3节 职责认知的整合
案例分析：新任务
Ø 职责的接纳
Ø 主办人意识
Ø 职责的期待
Ø 分配工作的方法
Ø 职责认知的整合
Ø 职责认知的整合方法
第4节 授权
案例分析：洪主管的不满
Ø 自我支配的原则
Ø 权限的含义
Ø 职责的三等价原则
Ø 权限、执行责任、结果责任和职责
Ø 授权的含义与效果
Ø 授权的对象
Ø 授权者的责任
Ø 授权留意事项
Ø 权限的获得
Ø 权限获得者的责任
Ø 从失败、成功中获得回馈
Ø 重新学习
Ø 工作的自我管理
Ø 尊重人性的四原则
第5节 解决与人有关的问题的方法
案例分析：老田与吕科长
Ø 解决与人有关问题的基本思路
Ø 解决与人有关问题的方法
第六单元 实现良好管理
第1节 领导力概述及其类型
Ø 何谓领导力
Ø 领导力的本质
Ø 领导力的类型
Ø 部属、团队的成熟度与领导力
第2节 切实有效的管理实践
Ø 组织的活性化
案例分析：刘科长的烦恼
Ø 切实有效的管理行动
复习案例
Ø 提升领导力的行动计划
