(微信同号)课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容一览：
公司治理和董事监事的职责
Ø 公司管理不等于公司治理 Ø 世界各国公司治理的趋势 Ø 从三驾马车到四个轮子 股东大会、董事会、监事会 董事、监事、高管 Ø 公司治理的三种模式 英美模式 德日模式 家族模式 Ø 董监事的主要工作目标和工作任务是什么？ Ø 履职董监事，应具备哪些素质与能力？ Ø 董事会治理架构和董事的职责 董事会的构成 董事会的11项职权 董事的角色和任期 董事的权利、义务和职责 Ø 监事会治理架构和监事的职责 监事会的构成 监事的角色、任期与权责 Ø 执行层高管或职业经理人的权责 委托与代理关系 职责和职权 Ø 公司治理的本质：内外制衡 Ø 外部治理的问题和对策 股价忧虑vs用脚投票 信息披露与监管 机构投资者应当具有更大的权力吗？ 外部审计师一定客观公正吗？ 恶意收购 Ø 內部治理的问题和管控 所有权与控制权的争夺 代理成本 独董是否真正独立？ 董监高的战略领导力 如何识人、选人和用人 董监高的薪酬计划与业绩匹配 Ø 董事、监事和高管的职业风险 Ø 高效治理公司，董监高的三大要务 董监高，从合格到卓越 |
l 案例分析 |
ü GE董事会的成员构成和内部分工 ü 李锦记的四代家族治理 ü 福特过渡时期的董事会之变 ü 新浪毒丸计划 ü 当险资举牌 ü 阿里巴巴的控制权争夺 ü 董小姐的心病 ü 董事长需要什么样的CEO？ |
l 互动实践 |
ü 选择谁接班？ ü 设计一种投票表决制 ü 期权方案设计 |
董事监事高管如何引领企业发展、定夺经营策略、推动持续增长
Ø 明确企业方向，勾勒公司愿景 Ø 经营目标的确定 Ø 董监高如何明察、取舍商业模式和竞争策略 总体成本领先 标歧立异 聚焦vs跨界 拼速度和变节奏 免费和体验 互联网思维和互联网+ 寡头vs小微 大数据与云 工业4.0 人工智能 Ø 公司发展经营策略的分析谋划工具 PEST分析：搞清大势，方有胜算 PORTER五力：竞争者分析与外力牵制 纳什均衡：利益相关者如何共赢 Ø 用P-SWOT组合工具部署企业发展战略与竞争策略 识别外部的机会和威胁 诊断本企业的强项和弱项 制定对应的竞争战略组合拳 明确主打的经营策略 Ø 如何推动公司持续增长 惯性思维，持续增长的大敌 关停并转考验功力 如何看懂局势、把握机遇 如何引导变革或转型 |
l 案例研讨 |
ü 马云对阿里愿景的改造 ü 数一数二的经营目标遇到了麻烦 ü 撬动行业增长的战略组合 ü 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌 ü 中海油与雪佛龙的收购战 ü 比尔盖茨的640k ü 低谷中的GE ü 任正非的华为冬天 ü 中国移动为何不放弃飞信 ü IBM历史上的四次转型 |
l 互动实践 |
ü 用C-SWOT组合工具制定发展战略、盈利模式与竞争策略 ü 哪种组织千年不倒？ |
董监高的识人用人智慧、高位权力制衡以及领导者影响力
Ø 履职董监高，需要哪些高位能力？ 识人用人的能力 权力运用和权力制衡的能力 作为高位领导者的不战而胜的影响力 Ø 如何识人 性格与气质分析 准备度评估 Ø 如何用人 三个关键考察点：价值观、开放度、进取心 情境领导，动态管理 Ø 哪些人可以合作？ 双赢vs独揽 协同 vs单挑 Ø 哪种人堪当大任 局势洞察力 决策推断力 行动自知力 Ø 作为领导人，你本人应该干什么？ Ø 要领导、还是要管理？ Ø 高位领导的五个层次 Ø 什么是权力？——80％高管都答错的问题 Ø 董监高圈层的权力版图 Ø 公司政治与干系人管理 同盟者 骑墙者 对立者 Ø 董监高，如何运用你手中的权力 法定权 奖惩权 专家权 感召权 Ø 权力的制约与平衡 向上制衡 左右制衡 向下制衡 Ø 董监事还要学会授权 事务性授权 权变性授权 Ø 董监高如何施展影响力：RATA工具 悬赏和交换 威胁和感化 Ø 出色董监高的工作优先次序 |
l 案例分析 |
ü 天使投资青睐什么样的企业领航人 ü 电信移动联通的分分合合 ü IBM董监高领导力的核心要素 ü 面对刚愎自用的董事长 ü 拜托，别整天揣摩我老板想什么 ü 奥迪技术天才成为大众掌门人 ü 董事长逼宫政府 ü CEO裁人起风波，董事局救场派谁去？ |
l 互动实践 |
ü 用顶尖人物组建董事会 ü 多轮囚徒困境 ü 要不要上谏？ ü 接管危难中的业务，你第一步做什么？ ü 谁愿把它吃下去！ |
董监高如何构建高效的组织架构和决策机制、妥善地运营公司和防控风险
Ø 董监高在公司运营中的四大关键行动 洞悉基于不同业务逻辑的运营模式 选择合适的组织架构，完善考核机制 理顺决策机制，进行正确的业务决策或投资决策 防范和控制经营风险 Ø 企业运营的两大模式及其覆盖面 生产销售模式 项目运作模式 Ø 公司治理下的组织架构设计与构建 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 事业部架构 Ø 多维矩阵管理与绩效考核 经营指标法：Tisk weight 动态考核法：Team Quota 产出率考核法：Utilization Ø 董监高的薪酬设计和激励计划 Ø 董监高的绩效考核 Ø 公司治理的议事规则和决策机制 权威决策 少数人决策 共识决策 Ø 两大决策活动——立判董监高的领导艺术与治理绩效 前瞻性决策 经营性决策 Ø 帮助董事会高效决策的方法、工具和技巧 头脑风暴和闭门造车 加权评分和PI分析 德尔菲法和电子表决 Ø 投资决策及其财务工具 机会成本和沉没成本 静态回报与动态回报 多项目取舍的财务决策 盈亏平衡分析 Ø 决策风险心理与决策偏误防范 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你的决策匪夷所思 用工具调整决策：EMV Ø 风险防控的流程、方法与工具 风险事件及触发原因识别 PI分析+Tornado图 帕累托排序与风险等级划分 风险防控对策开发 Ø 告别危机管理，拥抱风险管理，完善公司治理 |
l 案例分析 |
ü 引领工商业百年增长的经营模式，得改变了 ü 矩阵管理是这家行业老大的看家宝 ü 吉利董事长，人称冒险王 ü 企业遇到危机，董监高如何作为？ ü 大型机要不要降价？ ü 资金的时间价值 ü 影响决策的两张机票 ü 从保守者到冒险家 一个风险等级为9的世行贷款项目 |
l 互动实践 |
ü 让董事们进入delphi环节 ü 赌一把 ü 制定风险防控对策 |
