(微信同号)课程简介及培训收益：
介绍国际领先的谈判理念及手法，传授相关谈判策略与实战技巧, 分析谈判心理和临场谋略，解剖谈判桌上的各种伎俩及其辨识应对措施，特别推介基于多赢原则的哈佛攻坚谈判术，并通过大量案例互动和情景实践活动，指点学员切实掌握商务谈判、采购谈判、销售谈判及人际谈判的诀窍，熟悉各种谈判的方案准备、过程部署、临场应变、协议达成等相关方法和技巧。三天版的课程还将对沟通和冲突模式进行分析，揭示有效沟通和冲突管理在谈判中的深入应用；同时采用 “枭狐羊驴”实景磨砺法，使受训组织和个人经受生动、实用而又十分严格的职业化训练。
本课程还将介绍各种沟通模式和人际沟通风格，传授有效沟通的方法、步骤和技巧，推介企业活动中的实用沟通工具和沟通管理流程，帮助学员掌握实用的倾听、反馈、说服技巧，学会专业的人际关系处理方法和冲突管理对策，在与领导、同事、下属、客户之间的人际沟通和工作协调中如鱼得水，形成良好的人脉关系，有效提升个人工作效率和企业绩效。
本课程旨在于，通过案例研讨、技巧点评、实战互动相结合的强化集训，提升个人的谈判水准和沟通能力，从而促进企业或组织的决策推进能力、业务拓展与市场营销能力、信息增值与资源调度效率，以及人脉关系、工作协调和冲突解决等方面的管理水平。
课程长度及人数限定：
4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元)。
讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程对象：
政府领导，企业家，经理人，营销与销售人员，采购与供应人员，贸易或外事工作者，文艺或体育经纪人，工程与技术人员，投资融资及保险从业人员，人力资源管理者，社会活动家，公务员，老师，律师，以及对谈判艺术感兴趣的各界人士。
课程大纲详细内容：
谈判高手第一课
Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格 Ø 谈判的3项成功指标 Ø 谈判的4大失败原因 Ø 假如你不是谈判行家…… Ø 成为高手的8大要诀 Ø 高手心理素质修炼技巧 了解自我性格的优劣 高感受，且高耐受 如何让情绪始终保持稳定 不乏热情，更能自制 懂得进退 | Ø 谈判口才训练 先声夺人与后发制人 无懈可击的三段论 把握说和问的分寸 归谬与雄辩 警惕：口诺悬河一定胜过呆若木鸡吗？ Ø 高手的双赢谈判思维 是竞争、还是合作？ 当诚信遇到欺骗 从损人利己到利人利己 我不全赢，你不全输 |
l 案例研讨 | |
ü 历经大场面的经纪人竟然无语 ü 基辛格的谋略 | ü 纳什均衡：在谈判中妙用诺贝尔获奖技术 ü 装疯卖傻也是一招 |
l 互动实践 | |
ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ ü 谈判能力自我测试 | ü 多轮囚徒困境 |
商务谈判流程和技巧
Ø 不打无准备之仗 如何制定慎密的谈判计划 谈判地点选择和时间安排 如何组织理想的谈判班子 Ø 商务谈判的五个阶段 礼仪：搞好气氛，同时把对方揣摩一遍 试探：聚焦双方的关注点 议价：价格不是全部 收尾：临门一脚要踢好 协议：大功告成不等于万事大吉 | Ø 商务谈判临场实战技巧 如何开场 如何试探对方 如何报价、讨价和还价 如何让步 如何化解僵局 如何收尾 Ø 谨防合同陷阱 Ø 电话商谈致胜诀窍 Ø 国际谈判：如何与老外打交道 |
l 案例研讨 | |
ü 采购经理压你的价 ü 日本商人是如何做准备的 ü FP-418货车特大索赔案 | ü 仲律师的告诫 ü 重点项目中的“南京条约” ü 大豆贸易谈判 |
l 互动实践 | |
ü 信息探测和反探测 ü 不同国度的虚与委蛇 | ü 当供货商刁难买卖 ü 店大还是客大？ |
谈判心理战术和临场谋略
Ø 影响谈判质量的心理效应 Ø 通过身体语言破译心理密码 Ø 六种险恶心理伎俩及反战术 Ø 如何让自己占据有利地位 投石问路 暗渡陈仓 不动声色 Ø 如何给对方制造压力 漫天要价 瓮中捉鳖 鹬蚌相争 | Ø 周旋和相持的计谋 黑脸白脸 蚕食政策 Ø 推进和突破的策略 激将法 离间计 Ø 回避和撤退的技巧 权力有限 中途换人 最后通牒 Ø 逻辑和幽默：高手谈笑间定乾坤 |
l 案例研讨 | |
ü 服务窗口危机，面对记者曝光 ü 奥运会转播权之争 ü 老美访日被开刷 ü 三条腿的椅子 | ü 华为总裁vs财务总监 ü 声东击西约女孩 ü 推销西屋发动机 |
l 互动实践 | |
ü 谈判者最不该做的事 ü 虚构领导 ü 闪光的东西不全是金子 | ü 大律师的学费 ü 月黑风高杀人夜…… |
我赢你也赢——哈佛高级攻坚谈判术
Ø 当谈判陷入悖论 Ø 哈佛谈判术高明在哪里？ Ø 让对方点头称是——往复式沟通: Ø 两种立场性争执 温和的谈判立场 强硬的谈判立场 Ø 三类利益分析 相同利益 不同利益 对立利益 | Ø 哈佛谈判术的攻坚技巧 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 创造性地构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 谈不成也有退路 强大的BATNA Ø 哈佛谈判术5步策略的综合应用 Ø 谈判高手境界：我赢你也赢 |
l 案例研讨 | |
ü IBM和Alcatel的总裁级较量 ü 当老公有了外遇 ü 荒野单车 | ü 追回尾款，抑或撤走工程师 ü 联合国海洋法公约的诞生 ü 绑架人质 |
l 互动实践 | |
ü 客户订单的最后期限 ü 不谈价格的侃价 | ü 你我都需要10元钱 ü 离婚谈判 |
有效沟通的方法、步骤、工具和技巧
Ø 你同意理解万岁这句话吗？ Ø 沟通，企业绩效和工作效率的桥梁 Ø 识别沟通失效的不良影响 不善沟通之于个人 不良沟通之于组织 Ø 有效沟通的步骤 分析对象 选择模式 进入交流 Ø 选择哪种沟通模式和沟通渠道更有效 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 Ø 不同工作对象的沟通风格剖析 人与人的沟通动机 沟通心理和沟通风格 Ø 上下级和平级之间的沟通要诀 上行沟通 下行沟通 平级沟通 | Ø 工作中的谈判——跨部门沟通协调的技巧 知己知彼 预先规则 换位思考 Ø 跨部门利益斡旋和冲突解决 面对强势方 面对弱势者 面对同盟军 面对骑墙派 Ø 因人而异的沟通与协调策略 与领导的沟通技巧 与客户的沟通技巧 与同事的沟通技巧 与下属的沟通技巧 与供应商的沟通技巧 Ø 如何提高沟通效率 改善信息精确性和工作弹性 提高问题解决速度 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 跨文化企业的沟通技巧 |
l 案例研讨 | |
ü 销售经理和技术经理从对立到联手 ü 让二级代理去拜访客户 ü 阿维安卡52航班 | ü PIA客户管理和多下包管理 ü 农家乐庄园的社会关系协调 ü 沟通中的各国文化习俗 |
l 情景实践 | |
ü A4纸的命运 | ü 同理心训练 |
沟通中的倾听、反馈、说服技巧以及同理心训练
Ø 管理沟通：传统手段vs现代手段 Ø 听说读写，在沟通中哪个更重要？ Ø 倾听要到位——听的五种层次 Ø 说话要得体——说的四种修养 Ø 加强倾听效果的技巧 获取信息式聆听 批判式倾听 情感移入式倾听 复述和改述 提问与澄清 Ø 问的技巧 问什么? 怎么问？ 如何质疑？ | Ø 恰当反馈的技巧 正反馈 负反馈 无反馈 三明治反馈 Ø 有效说服的技巧 对事不对人 陈述真实感受 BRAE说服法 Ø 沟通中的同理心训练 要别人理解自己，先理解别人 设身处地，换位思考 正确的步骤：先辨识，再回应 人同此心，心同此理 |
l 案例研讨 | |
ü HP销售人员的业务审查面谈 ü 你让开还是我让开 | ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？ |
l 情景实践 | |
ü 用眼睛倾听 | ü BRAE说服法演练 |
知己知彼，穿透性格，驭人有道——MBTI性格类型测试与运用
Ø 人的精神活动和心理过程 Ø “偏爱”倾向 Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人与人之间为什么会有差异? Ø MBTI——人的16性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 | Ø MBTI透镜 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 Ø 用MBTI处理人际差异 Ø 用MBTI推动团队协作 Ø 人的性格类型与个人职业发展 Ø MBTI与血型 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
l 案例分析 | |
ü 世界名人和知名企业家的性格类型 | ü 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
l 互动实践 | |
ü MBTI测试 | ü 签字 |
沟通中的人际关系和冲突处理
Ø 性格类型对人际关系的影响 胆汁质 多血质 抑郁质 Ø 人与人交往中的防御机制 Ø 人际关系：是包容还是控制？ Ø 为人处世四大方式 损人利己 损己利人 独善其身 利己利人 Ø 建立情感帐户，积累人脉资本 Ø 工作环境中的人际技巧 | Ø 约·哈里窗口 Ø 管理活动中的冲突根源分析 Ø 冲突过程的五个阶段 Ø 冲突管理的五种对策及其后果 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø EFFECT——有效解决冲突的六步骤 Ø 掌握“红绿蓝”关系意识技巧 Ø 用好每一个人的强项和弱项 Ø 把有害冲突转化为有效冲突 |
l 案例研讨 | |
ü 人我关系与换位思考 ü 纽约律师事务所的解体 | ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 ü 所罗门断案 |
l 情景实践 | |
ü 座椅之争 | ü 假如老板不能接纳异议 |
