(微信同号)沙盘目标：
针对学员手头的项目，采用沙盘模拟方式，引入国际领先的项目管理实用体系及方法，推介经由实战沉淀而得的项目管理实战工具及模板，揭密当今业界领袖的成功业务流程。同时，课程将循序模拟如何进行项目的启动、计划、实施、控制和收尾等五大过程组活动，详细讲解、模拟并辅导学员进行项目的目标确定、业务或产品需求分析、项目工作分解和范围界定、项目进度计划编制和跟踪控制、项目预算及成本控制、项目资源配置和管理、项目团队组建和人员管理、项目绩效考核、项目风险防范和控制、项目质量管控、项目采购和招投标、项目合同与供应商管理、项目沟通协调和利益关系人管理。通过全程沙盘模拟，帮助学员直观、高效、快捷地掌握项目管理的完整过程、关键方法和实用技巧，迅速投入实际项目工作，并收到立竿见影、行动落地的效果。
沙盘收益：
通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训和辅导，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、市场应变、资源配置、问题解决、绩效改善、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使管理者获得一整套既能保持领先业界、又适合企业自身需要的项目管理体系方法、实用手段以及工具模版。
课程长度、人数限定及反馈评分：
9天，计9天*6小时/天＝54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用实景式、强模拟、高互动教学方式，学员人数不拟超过30人，应分为5组。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式沙盘训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
课程对象：
项目经理，项目总监，工程经理，产品研发经理，项目销售人员，招投标管理者，质量经理，工程监理，部门经理，高层经理，公共活动组织者以及对项目管理感兴趣的各界人士。
参考书目：
全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版公司。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
沙盘大纲详细内容：
实战项目管理整体流程与最佳实践沙盘：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理整合流程 ² PMI五大过程组和十大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合 ² 专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 跟踪和解决问题：个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的六大关键任务 ² 高手是如何平衡各方诉求的 ² 既要保证质量，又要防范风险 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景，两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 实战案例研讨 |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 沙盘模拟 |
ü 为你的项目制定目标和整体计划书 ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
业务需求分析与项目工作分解沙盘：需求诊断、WBS分解、范围变更与问题控制
Ø 不会界定项目工作范围，一切进度、成本、质量都是假的 Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变？ Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集、产品与工作定义的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 ² WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 ² WBS，从根子上解决项目问题 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围、任务变更控制及问题解决技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 实战案例研讨 |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 让供应商服你 |
l 沙盘模拟 |
ü 为你的项目开发一个到位的WBS ü 从第二层为项目任务分类 |
项目时间管理和进度控制沙盘：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 早开始、晚开始，又怎么样 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图与箭线图 ² 条件图 ² AI搜索 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 我们要的是最紧凑的进度 Ø 项目进度部署的网络图工具 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 如何制定高可靠、高胜率的项目进度 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 确定项目任务依赖关系 ² 用PERT技术估算工期 ² 用6 Sigma方法优化工期 ² 搜索关键路径和非关键路径 ² 用网络图技术完善项目进度 Ø 开发进度前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 发现主要矛盾，定位关键路径 ² 早开始、晚开始，又怎么样 ² 用关键路径解决疑难问题 Ø 关键路径和关键节点的管控技巧 ² 关键节点的设置和把控 ² 在关键路径上如何重点安排资源 ² 如何减少非关键路径松动时间 ² 如何抓大放小，提高工作效率 ² 进程中的人员、成本、质量、风险等的统筹考虑 ² 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目进程跟踪、问题解决、变更控制和注意事项 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 项目延期和窝工管控 ² 要不要提前 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 实战案例研讨 |
ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 客户强烈要求再加快一天 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 老板不走我不走 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 沙盘模拟 |
ü 为你的项目编制进度计划 ü 开发前导图，抓住关键路径 |
项目资源与成本管理沙盘：投入回报、费用预算、资源诊断与获取、成本跟踪与控制
Ø 项目投资分析和财务决策 ² 投资回报率：动态与静态 ² 净现值与内部回报率 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 资源的类型与识别 ² 物资 ² 人力 ² 其他 Ø 资源需求诊断与资源获取 ² 必需 ² 急需 ² 常规 Ø 资源统计与费用估算的实用方法 ² 科目罗列和指标量化 ² 性质类别与形态类别 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 不实估算防范技巧 Ø 人力资源的识别、分配和使用：RAM工具 Ø 重点审视资源的工时与费率，提高成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪：跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源产出的效率跟踪和成本控制的有力工具：挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 实战案例研讨 |
ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？ |
l 沙盘模拟 |
ü 为你的项目制定预算 ü 挣值计算实战演练 |
项目质量管理沙盘：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 |
l 实战案例研讨 |
ü 我倒，我真的倒了 ü GE公司的6 Sigma管理 ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 客户服务中心的宕机事件 |
l 沙盘模拟 |
ü 拿你的项目质量问题开刀 ü 红豆实验 |
项目人力资源管理沙盘：项目团队组建、人员管理、组织机制和绩效考核
Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，主动负责 ² 诚实敬业，高效执行，做出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 |
l 实战案例研讨 |
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 沙盘模拟 |
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 ü 方块拼接 |
项目风险管理沙盘：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 项目可行性决策 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 龙卷风图 ² 决策树和决策心理 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 投机风险与纯粹风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 实战案例研讨 |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 |
l 沙盘模拟 |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 ü 赌一把 |
项目沟通管理沙盘：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式和沟通技巧 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 如何重点解决项目沟通中的关键问题 ² 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通需要先定计划吗？ ² 如何理顺汇报关系 ² 发布项目信息要不要讲究策略？ ² 及时沟通、坦诚沟通的利弊 ² 整肃沟通中的多种不良习惯 Ø 先进的项目审查机制和审查汇报协同工具 ² N-key报告 ² EMV工具 ² 项目进展报告的变通：从50-50到0-100 Ø 项目端到端审查的方法和技巧 ² 审查内容：重点检查哪几个关键绩效指标 ² 审查频率：究竟多久检查一次才放心 ² 审查方式：泛泛询问vs深度质询 ² 如何检查下属的工作 ² 如何审核承包商或供应商的工作 ² 如何利用项目审计联席会议 Ø 项目汇报的方法和技巧 ² 汇报准备：自查和互查 ² 汇报频率：勤请示多汇报好不好？ ² 汇报方式：全面铺开与重点汇报 ² 汇报内容：谈成绩vs谈问题 ² 如何向上级汇报 ² 如何应对客户的审查 ² 如何利用项目例会 Ø 跨组织、跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 实战案例研讨 |
ü 普华永道的7-key项目报告模版 ü 我的投诉和前者一样 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 我讲完了，先走一步 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
l 沙盘模拟 |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 ü A4纸的不同结局 |
项目招投标与采购管理沙盘：招标与投标过程、供应商管理及项目谈判技巧
Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 ² 开标、询标、答标、评标、决标 ² 招投标猫腻防范 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 实战案例研讨 |
ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
l 沙盘模拟 |
ü 对你的项目进行实战招投标 ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
