(微信同号)课程目标与收益
介绍实战型项目管理办公室(PMO)的构建方法、人员组成及运作流程，揭示当今业界领袖的相关最佳实践，掌握不同PMO的角色、职能和工作开展方式，解剖企业管理高层、职能部门和PMO的相互关系、工作职责和角色配合，分析企业项目成熟度与多项目管理的核心问题，探讨PMO对企业战略落地、项目成功率普遍提升的举足轻重的作用，传授项目经理培养模式和队伍建设、以及项目人员绩效考核的实用管理手段，并详细讲解PMO对公司战略与项目组合的匹配思路、项目风险的防范措施与方法，以及PMO对项目集和项目组合实施整体管控的标杆流程、最佳实践和工具技巧。
本课程旨在于，通过实战案例与情景互动的强化集训，提升企业项目管理的层次、PMO建设与发展的水准，从而推进组织的战略决策水平、执行落地能力、市场应变能力、资源配置效率、产品创新能力、客户管理水平以及综合竞争能力。
课程长度、人数限定及反馈评分：
6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程对象：
总经理，总监，PMO人员、工程经理，项目经理，产品研发经理，部门经理，人事经理，质量经理，采购经理，工程监理，政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程内容一览：
项目管理成熟度和项目管理办公室PMO的作用
Ø 单项目、多项目、项目集群和项目组合 Ø 什么是PMO？ Ø 什么是项目管理成熟度？ Ø 项目管理办公室PMO的作用和收益 ² 对公司战略落地的推动 ² 对市场拓展和市场应变的效用 ² 对产品研发的好处 ² 对工程实施的好处 ² 对人才培养和积累的促进 ² 对企业转型的益处 | Ø 哪些企业特别需要PMO Ø 组织架构对项目结果的重大影响 ² 职能型体制 ² 矩阵型体制 ² 项目型体制 Ø OPM3：企业化项目管理的核心 ² 从混乱到成熟 ² 从个别项目成功到普遍项目成功 ² 降本增效，持续发展 Ø 用成熟度模型考量各级项目组织 |
l 案例分析 | |
ü 从战略到项目 ü 美国白宫设了两个办公室 ü 同样做项目，差别咋那么大 | ü 行业领袖企业的三维矩阵 ü Johnson汽车产品的多项目管理 |
l 互动实践 | |
ü 矩阵的优点与缺点 | ü 你们存在哪些问题？ |
项目管理办公室PMO的组建
Ø 公司转型项目制，关键就看PMO Ø 项目办公室的几种类型 ² 战略管理型 ² 审核管控型 ² 日常支持型 ² 执行项目型 Ø PMO规模与企业发展规模的匹配 Ø 建设PMO的目标 Ø 项目办公室的角色和职能 Ø 项目办公室的责任和权力 Ø PMO领导人物应由何种人士担纲 | Ø 如何配置PMO的各级人员 Ø 企业高层领导、项目总监的角色和责任 Ø 如何规划和构建PMO ² 论证和立项 ² 企业现状调研 ² PMO的定位 ² 组织筹建和人员招募 ² PMO规范普及和项目人员全盘培训 ² 项目试点和PMO试运行 ² 匹配改进和阶段定型 Ø 其他职能部门和PMO的关系 |
l 案例分析 | |
ü IBM的PMO架构 ü BOC客服中心的项目指导委员会 | ü 高层能否随便调人 ü 经典流程：从QA到QRM |
l 互动实践 | |
ü 组建自己的PMO | |
项目管理办公室PMO的运作
Ø 战略型PMO的职能和运作 ² 组织级项目体系与流程的构建和推行 ² 项目管理方法论的确立 ² 标准与规范的开发、推广与维护 ² 项目质量保证与风险防范体系的构筑 ² 项目从业人员考核机制的设立 ² 项目人员培训机制、认证机制的确立 ² 项目管理企业文化的建设 ² 承上启下：把企业愿景化为实际项目 ² 贴近市场：项目策划和机会管理 ² 战略落地：项目组合遴选 Ø 支持型PMO的职能和运作 ² 项目绩效数据的维护 ² 行政支持 ² 提供工具模板，统一项目文档 ² 跟踪或维护4类项目日志 ² 项目人员技能培训 ² 管理交流和技术交流 ² 项目必须归档，完善知识管理 | Ø 控制型PMO的职能和运作 ² 项目可行性研究 ² 立项核准 ² 项目计划审批 ² 状态与绩效跟踪 ² 变更审批 ² 问题项目和危机项目干预 ² 客户满意度和成员满意度核查 ² 项目收结审核 ² 项目经理考评，项目资源解散和重组 Ø 执行型PMO的职能和运作 ² 项目建议书提交 ² 项目经理委派 ² 项目计划开发和编制 ² 项目执行和实施 ² 项目监视和控制 ² 项目日志维护和文档维护 ² 项目收尾和总结 ² 项目成员绩效考核 |
l 案例研讨 | |
ü 引领行业变革的PMO ü PMO是敌人还是朋友 ü 束之高阁的WBS模板 ü 高薪挖掘项目秘书 | ü 请走PMO流程 ü 连PMO都不敢签字的9级风险项目 ü 项目监控的7个KPI ü 项目纪律和项目会议 |
l 互动实践 | |
ü 核设施的项目选择 ü 用挣值跟踪项目 | ü 端到端审计 |
项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 什么是项目集？ Ø 什么是项目组合？ Ø 多项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和多项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 | |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
Ø 再好的战略也要通过项目来实现和对接 Ø 企业竞争战略与项目落地 ² 降本增效——成本领先战略 ² 标新立异——差异化战略 ² 目标专注——聚焦战略 ² 以快制胜——速度战略 Ø 公司战略与项目组合的关系 Ø 项目组合的选择思路和方法 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 敏感性分析 ² 从初步可研到详细可研 Ø 项目组合的选择工具 ² 气泡图 ² 多标准权重矩阵 ² 决策树 ² 盈亏平衡分析 Ø 如何识别多项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 | Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 多项目风险耦合和不确定性决策 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 负面风险防控手段 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 正面风险应对措施 ² 开拓 ² 增强 ² 分享 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 | ü 看上去很美 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 |
l 互动实践 | |
ü SWOT组合拳 ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 | ü 你是冒险家还是保守者 ü 用决策树进行多项目取舍决策 |
PMO对人力资源的组织管理：项目经理队伍建设、能力培养和项目人员绩效考核
Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目经理的队伍建设和管理 ² PM能力模型 ² PM分级管理 ² PM培养模式 ² PM绩效考评 ² PM激励机制 ² PM职业道路 | Ø 项目经理的能力培养 ² 领导力与影响力 ² 沟通协调与干系人管理能力 ² 团队建设与激励能力 ² 系统认知与问题解决 ² 结果导向与执行力 ² 职业精神 Ø 项目人员的绩效考核 ² 项目绩效指标 ² 客户满意度指标 ² 团队协作与经验分享 ² 组织流程遵从 ² 其他相关人员评价 |
l 案例分析 | |
ü 考核到时间还是考核到成本？ ü 联想PM奖励计算方法 | ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系 ü 交叉评比见公正 |
l 互动实践 | |
ü 对项目打分评级 | ü 最佳项目经理是谁？ |
PMO对客户需求、产品范围、项目任务、项目进程的管控
Ø 最令PMO头疼的问题是什么？ Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求理解、产品范围界定的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² Delphi技术 Ø 用好WBS工具，轻松操控任务范围 ² 掌握WBS操控性：层次与颗粒度 ² 令所有工作没有漏项 ² 让所有部门难以扯皮 ² 使客户心甘情愿为你签字 | Ø 高水平的PMO用甘特图还是前导图？ Ø 掌控进程的利剑：关键路径和PDM工具 ² 正推与反推 ² 在关键路径上如何重点安排资源 ² 如何减少非关键路径松动时间 ² 如何抓大放小，提高工作效率 ² 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 ² 关键节点的设置和把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 ² 难点攻克秘诀：当计划不如变化 |
l 案例研讨 | |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 西门子PMO用WBS破解难题 ü 让供应商服你 | ü 客户强烈要求再加快一天 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 当领导提出不可能的任务截至日期 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目开发一个到位的WBS | ü 从PDM找到关键路径 |
PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控
Ø 沟通决定项目成败，审核决定项目可控 Ø PMO在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 ² 整肃项目人员在沟通中的不良习惯 Ø PMO在项目环境下的沟通技巧 ² 正式沟通、非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø PMO项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø PMO项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目的审查与沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
l 互动实践 | |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 | ü A4纸的不同结局 |
