(微信同号)课程目标和收益：
系统介绍世界领先的项目管理体系，推介当今行业领袖的成功流程和最佳实践，传授项目立项、计划、实施、控制、收结等各大关键环节的规范要求、流程步骤、制度建设方法和实用管理工具，深入讲解业务需求诊断、项目工作分解、项目进程部署和进展控制、变更控制、项目风险评估和风险防范、项目质量和成本控制、项目审查和评级制度、项目组织架构与组织机制、矩阵管理、项目经理资质与任职模型、项目团队和人员管理、考核方法和激励制度等领域的成熟管理体系、先进管理制度、实战管控手段，并提供相对应的方法、工具、模版及实施步骤。
通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，帮助企业建立先进的项目管理体系、组织机制、流程制度和考评体系，提升项目人员的项目管理技能和层次，提高项目实施效率和项目成功率，成为项目管理业界领先的卓越企业。
课程长度、人数限定及反馈评分：
5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，人数不拟超过40人。
课程反馈评分方法：去掉最高评分者和最低评分者各10%，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为实战模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（480元）。此外，培训单位必须备妥高度约1.3米的讲台供授课使用。
参考书目：
全球发行版《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版公司。
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程大纲详细内容：
项目管理先进体系与标杆流程：启动、计划、执行、控制、收结及其最佳实践案例
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理流程和体系 ² PMI五大过程组和十大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合 ² 专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 过程一：启动项目，良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 过程二：如何制定完善的项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 Ø 过程三：项目实施，关键在于执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 跟踪和解决问题：个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 过程四：强有力的项目控制和变更驾驭 ² 项目控制的六大关键任务 ² 高手是如何平衡各方诉求的 ² 既要保证质量，又要防范风险 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景，两步控制技巧 Ø 过程五：成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，经验传承 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 华为的老师是谁？ ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目制定目标和整体计划书 ü 为何无人喝彩 ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
业务需求分析及产品定义的规范与步骤，项目工作分解的方法和流程
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别业务或产品需求、明确项目任务范围的规范与步骤 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集、工作定义的工具 ² 引导式需求研讨会 ² 闭门造车与群策群力 ² 原型法和敏捷管理 ² Delphi技术 Ø 项目工作分解的规范和原则：不懂WBS = 不懂项目管理 ² WBS的结构和层级 ² WBS的法力所及范围 ² 让所有工作没有漏项、无法扯皮 Ø 开发WBS的步骤、方法和工具 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 ² 敏捷项目管理的WBS层次和精度妥协 Ø 项目工作范围和业务需求变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü BAT对需求的敏捷管理 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 西门子经理用WBS破解难题 ü 让供应商服你 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目开发一个到位的WBS ü 从第二层为项目任务分类 |
项目进程管理和进展控制的规范、方法和流程
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ Ø 项目进程管理的规范和重点 ² 进度制定 ² 关键路径 ² 节点掌控 ² 进程协调 Ø 规范的项目进度制定步骤 ² 确定项目任务依赖关系 ² 用PERT技术估算工期 ² 用6 Sigma方法优化工期 ² 重点抓住关键路径：正推与反推 ² 用网络图完成进度部署 Ø 项目进程管控的重点和技巧 ² 在关键路径上如何重点安排资源 ² 如何减少非关键路径松动时间 ² 如何抓大放小，提高工作效率 ² 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 ² 关键节点的设置和把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 用MS Project形成报表、沟通进展 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 敏捷项目管理：如何处理不同优先级的工作 ² 要不要提前 ² 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 |
ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 客户强烈要求再加快一天 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 为你的项目编制进度计划 ü 开发前导图，抓住关键路径 |
项目组织架构，PM任职模型，项目人员管理及考核制度与激励机制
Ø 组织架构和项目机制 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 ² 事业部架构：面向成本与面向利润的转化 Ø 矩阵式管理 ² 矩阵管理为什么特别适合项目环境 ² 矩阵的长处和局限 ² 如何构建矩阵：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵 ² 矩阵中的工作协调和冲突管理 Ø 管理高层对项目的把控 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 项目经理的资质和任职模型 ² PMCD三角模型 ² IPMA能力之眼 Ø 项目经理的胜任力和能力要求 ² 项目管理能力：5过程10领域 ² 专业能力，商业管理能力 ² 领导力，团队管理，成员激励，抗压和负责 ² 人际关系，沟通谈判，工作协调和问题解决 Ø 项目人力资源管理的流程 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 项目团队组建和项目工作分配的方法与工具 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 项目团队的管理规范和重点工作 ² 团队目标、团队章程和项目纪律 ² 团队成熟度管理：形成、振荡、规范、高产 ² 虚拟项目团队的管理 Ø 项目人员的考核制度、激励方法和绩效管理 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 ² 花钱和不花钱的激励方法 |
l 案例研讨 |
ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 华为的任职资格体系和素质模型体系 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 实战操作与行动落地 |
ü 项目组织架构识别 ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 ü 方块拼接 |
项目风险评估流程，质量和成本控制规范，项目审查机制与考评制度
Ø 从QA向QRM升级：由单纯质量保证到全面质量风险管理 Ø 项目立项审查流程 ² 投资回报分析 ² 风险评估 ² 技术可行性评审 ² 财务与成本测算 ² 资源获得性确认 Ø 项目投资的制度性原则与测算方法 ² 投资回报率：动态与静态 ² 净现值NPV与内部回报率IRR ² 盈亏平衡点 Ø 项目风险评估的方法和流程 ² 识别风险及其触发器 ² 概率和影响分析：EMV工具 ² Pareto排序，划分风险等级 ² 开发风险防范预案和应对措施 Ø 质量的成本 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 质量审查和质量控制的工具 ² 抽样与检验 ² 控制图 ² 因果鱼翅图+二八原则 ² 七点原则 Ø 项目进展审查制度 ² 审查频率 ² 审查者等级 ² 审查要点 ² 项目健康度评级 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EVM挣值管理：基于成本的进程考核 从Seven Keys到Nine Keys |
l 案例研讨 |
ü 业界领袖正在使用的5级QRM体系 ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 普华永道的7-key项目报告 |
l 实战操作与行动落地 |
ü IRR测算 ü 识别项目风险、开发防范措施 ü 赌一把 ü 挣值法演练：项目跟踪与考评 ü 对手头项目进行端到端审计 |
