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项目组织与体系建设的准备
Ø 为什么要建立项目化组织
市场对项目需求的指数级增长
传统运营管理的死角
企业战略的落地
产品创新与眼球吸引
面向客户的定制需求、复杂需求
来自产品周期缩短的压力
当技术不再万能
计划外的变更
跨部门工作协调的瓶颈
Ø 哪些组织需要转型为项目化公司
以产品研发为主业
以工程建设为主业
以系统集成为主业
以设备成套为主业
以生产制造为主业
以行政事务为主业
以咨询服务为主业
Ø 厘清对于项目的含糊认识
Ø 项目面临的四种挑战
Ø 生产运营和项目实施的区别
Ø 项目管理管什么、不管什么？
Ø 单项目和多项目
Ø 项目集(群)和项目组合
Ø 项目集管理思路
协调管理
资源共享
降本增效
Ø 项目组合管理思路
战略匹配
可行性决策
多项目取舍
风险管控
Ø 各级人员的项目意识建立
宣贯
培训
考核
项目体系选择、组织建立、机制设计和流程建设
Ø 项目体系识别和选择
PMP/PMBOK
IPMP/ICB
Prince2
Ø 组织级项目管理从何入手？
Ø OPM3：组织级项目管理成熟度
Ø 组织架构对项目的重大影响
职能型体制
矩阵型体制
项目型体制
事业部体制
Ø 项目组织的建设
按行业划分
按区隔划分
按产品划分
Ø 各级组织人员的分工和职责
高层领导、项目总监的角色和责任
项目经理的工作角色和职责
项目班子组建和人员配置
虚拟项目团队
PMO的角色和职责
Ø OPM3：组织级项目管理成熟度
Ø 组织级项目管理流程设计——QRM
项目立项审核
技术与方案审核
风险评估
资源可用性确认
财务审计
合同及法务审核
项目常规审查：7 keys
重大交付件、关键里程碑或结案审查
项目考评
公司政策遵从性检查
Ø 项目人员考核机制设计
Rate
Utilisation
产出率考评法
一纸考评法
项目管理办公室PMO的组建和运作
Ø 公司转型项目制，关键就看PMO
Ø 项目办公室的三种类型
Ø 如何规划和构建项目办公室
Ø PMO的目标、职责和权力
Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲
Ø PMO的教练角色和经理角色
Ø 战略性项目办公室的定位
把企业战略化解为项目战略
把客户需求演变成项目产品
项目策划和可行性分析
正确选择项目，既要定性，又要定量
Ø 事务性项目办公室的定位
项目绩效数据的维护
行政支持
统一项目计划书和WBS模板
维护4类项目日志
管理交流和技术交流
项目必须归档，完善知识管理
Ø 各级项目人员的培训
层层培训是项目成功的重要因素
对项目人员的培训：工具与技能
对项目经理的培训：方法与能力
对管理高层的培训：项目战略与项目机制
Ø 项目会议管理
项目会议种类设置
审查会议频率
会议议程
多开会好还是少开会好？
如何使项目会议高效
Ø 项目审计与项目工作的沟通协调
如何审查项目
如何与项目经理沟通
如何跟踪项目问题的解决
如何对PM考评
如何进行跨部门工作协调
项目战略管理和风险决策：战略选择、项目立项、风险评估与防控
Ø 再好的战略也要通过项目来实现和对接
Ø 企业战略与项目组合的密切关系
Ø 不会选择项目，不是好的项目经理
Ø 企业竞争战略与项目落地
降本增效——成本领先战略
标新立异——差异化战略
目标专注——聚焦战略
以快制胜——速度战略
Ø 项目立项与可行性研究的步骤
Ø 项目立项与开工会议
Ø 项目风险：是威胁，也是机会
Ø 如何识别项目风险
Ø 项目选择的财务决策
机会成本和沉没成本
投资回报：静态vs动态
盈亏平衡分析
Ø 项目不确定性风险的评估工具
SWOT矩阵
EMV工具和决策树
敏感性分析
Ø 人的风险承受度对项目决策的影响
Ø 九级风险对抗机制
Ø 五大风险防控措施
规避
容忍
解缓
转移
储备
Ø 用风险管理告别危机管理
项目整合管理的实战标杆流程：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
Ø 启动项目——良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
Ø 如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
Ø 项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
Ø 强有力的项目控制
项目控制要素
项目平衡三角形
变更是控制的最大难题
四种变更情景
两步控制技巧
Ø 成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
