(微信同号)课程目标和课程收益
介绍新产品开发项目的行业先进理念和国际标准流程，针对新产品设计、新产品开发、产品研制、产品测试、以及系统开发和系统集成类项目，推介项目管理实用方法、工具及模板，讲授产品开发项目的启动、计划、执行、控制、收尾流程，循序讲解新产品开发战略管理、产品定位和市场调研方法、产品开发的创新技巧、新产品项目的风险预测与防范、产品定义和范围控制、进度计划的制定和时间节点掌控、费用预算和成本控制、开发过程的质量管理、研发过程中的采购与外包管理、研发项目的审核与推进、项目变更管理等，并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理技巧、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。
本课程旨在于，通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提升个人或组织的产品开发项目管理技能，为企业或组织引入崭新的管理流程和实战方法，从而提高企业的产品开发决策水平、市场需求理解和转换能力、产品设计和产品开发能力、资源利用效率以及项目的计划执行控制能力。
课程长度及人数限定：
12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程对象：
公司董事，项目投资人，总经理，技术总监，产品研发经理，项目经理，生产经理，质量经理，以及对产品开发项目管理感兴趣的各界人士。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180*4元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的考前培训时数累积课程，同时也是已获PMP认证者的PDU积分课程。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
《管理大师论创新》,杨民珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。
课程详细内容一览：
新产品开发项目的标杆流程与最佳实践：立项、计划、实施、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 研发项目面临的四种挑战 Ø 生产运作和产品开发(NPD)的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 | |
ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手产品上市比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
新产品开发的战略管理：开发策略、产品定位、多项目筛选
Ø S曲线——新产品开发NPD生命周期 Ø 从战略到项目 Ø 产品开发的基本战略 低成本战略 差异化战略 目标集聚战略 速度领先战略 Ø 产品战略定位的SWOT技术 | Ø 引进、外包、还是自主研发？ Ø 项目选择的财务指标及评价方法 Ø 多产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 Ø 新产品开发的十大败因 Ø 如何对无效产品项目予以中止 |
l 案例分析 | |
ü IBM产品战略定位和战略组合 ü 美国36家高科技公司项目中止因素排序 | ü 通用豪赌氢动力车 ü 宝洁的差异化产品策略 |
l 互动实践 | |
ü 一个众说纷纭的问题 ü 多元化产品组合的冒泡法项目筛选 | ü 用SWOT方法为本企业进行产品定位 |
新产品开发策略：企业战略匹配、产品定位、开发策略创新、多项目筛选
Ø S曲线——新产品开发NPD生命周期 Ø 从公司发展战略到重点产品匹配 Ø 产品开发的切入策略 低成本领先 差异化 目标集聚 速度领先 移动体验 互联网渗透 工业4.0柔性化 Ø 拷贝与创新的平衡 | Ø 产品定位工具：SWOT技术 威胁与机会 优势和弱势 SWOT组合拳 Ø 项目选择的财务指标及评价方法 Ø 多产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 Ø 新产品开发的十大败因 Ø 如何对无效产品项目予以中止 |
l 案例分析 | |
ü IBM产品战略定位和战略组合 ü 美国36家高科技公司项目中止因素排序 | ü Google在干什么？ ü 宝洁的差异化产品策略 |
l 互动实践 | |
ü 一个众说纷纭的问题 ü 多元化产品组合的冒泡法项目筛选 | ü 用SWOT方法为本企业进行产品定位 |
新产品开发的市场调研和需求测试
Ø 市场调研的流程 Ø 产品调研九大问题 Ø 产品信息收集方法和客户需求分析 Ø 定性调研方法 焦点小组访谈 投影技术 生理测量 | Ø 定量调研方法 试验法：试验组和控制组 量表法：态度测量 抽样技术：样本测试 Ø 产品抽样测试的典型样本数 Ø 样本报废的处理 Ø 调查问卷设计技巧 |
l 案例分析 | |
ü 一份调研报告值多少钱？ ü 老子测儿子 | ü 麦当劳奶昔 ü 开放式问题与封闭式问题 |
l 互动实践 | |
ü IT客户访谈的后遗症 ü 样本选择练习 | ü 民航客机飞行时的公用通信 ü 调查问卷设计综合练习 |
研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制
Ø 产品的生命周期 Ø 从市场到产品，从需求到设计 Ø 如何清晰定义产品 ² 模糊的设想 ² 产品的基准 ² 容易混淆的除外 ² 研发的交付件 Ø 产品设计的方法和工具 ² 闭门造车与群策群力 ² 需求研讨会 ² 产品功能取舍：Delphi技术 ² 新产品技术考证 | Ø 从产品定义到项目任务关键工具——WBS Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 7层次和80小时原则 ² 把握工作包的4个要素 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø NPD开发任务说明书 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 用户或管理层为什么老是在变 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 | |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求，定义产品功能 ü 体验、体验、再体验 | ü 西门子经理用WBS破解技术难题 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 ü 让供应商服你 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目开发一个实用的WBS | ü 从第二层为项目任务分类 |
产品开发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定研发项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 研发项目进程跟踪和变更控制 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 从串行研发到并行研发 ü 客户强烈要求再加快一天 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 当领导提出不可能的任务截至日期 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目编制进度计划 | ü 开发前导图，抓住关键路径 |
产品开发项目成本管理——费用预算和成本控制
Ø 研发项目投资分析和财务决策 Ø 产品定价应考虑哪些因素 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø VE——价值工程 ² 使用价值、成本价值、声望价值 ² VE功能-成本分析法 Ø D2C——面向成本设计法 ² 成本驱动器识别和性能放弃 ² D2C实施流程 | Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 资源费率设计与成本控制 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 研发项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 | |
ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 家用产品功能-成本分析示例 | ü 从性能设计到成本设计 ü H9：自主研发，省钱到永远 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目制定预算 | ü Delphi和挣值控制法演练 |
研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
Ø 研发项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 研发项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 研发项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层把控项目能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 研发团队发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 研发人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升研发项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
l 案例研讨 | |
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 互动实践 | |
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 | ü 方块拼接 |
新产品开发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制
Ø 不确定性——研发项目的最大风险 Ø 可行性研究和研发项目决策 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø 研发项目风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 业务风险与纯风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 研发项目风险等级的划分技巧 | Ø 研发项目风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术 ² Pareto排序 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 研发项目风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 项目为何特别易受风险影响 | ü 用决策树进行新品开发决策 ü 墨菲上尉发现的潜在风险 |
l 互动实践 | |
ü 对自己的项目进行风险识别和应对 | ü 野外生存 |
产品开发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 |
l 案例研讨 | |
ü GE产品研发的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 临走时，PM移交了四个问题 |
l 互动实践 | |
ü 拿你的项目质量问题开刀 | ü 红豆实验 |
产品开发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握研发项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 研发项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 研发项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 研发项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 研发项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 | ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 客户服务中心的宕机事件 |
l 互动实践 | |
ü A4纸的不同结局 | ü 部门协调中的同理心训练 |
产品开发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 研发项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 研发项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 案例研讨 | |
ü 小量产和大量产货物的招投标 ü 利润分享型合同的计算 | ü PIA项目的多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
l 互动实践 | |
ü 对自己的项目进行实战招投标模拟 | ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
产品开发的创新技巧和工具
Ø 创意，成功新产品的敲门砖 Ø 产品创新循环 Ø 新产品的构想来源 Ø 产品创新的突破性思维方式 突破思维定势 突破经验偏见 突破技术局限 突破材料局限 突破结构局限 Ø 产品创新的三大陷阱 | Ø 如何捕获产品创意的灵感 发散思维 逆向思维 Ø 产品创新的有效技法 自由联想法 奥斯本头脑风暴法 属性罗列法 逆向假设法 戈登法 形态分析法 |
l 案例分析 | |
ü 雷达技术与隐形飞机的对抗式创新 ü 研发项目创新来源的调查数据 | ü 车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂 ü 牛奶为啥用瓶装？ |
l 互动实践 | |
ü 剪刀和白纸 ü 九点图的非结构性思维 | ü 黑白移子 |
考试（可选）
Ø 课程测验 | Ø 试题点评 |
