新任管理者的角色认知与管理技能提升

新任管理者的角色认知与管理技能提升

企业新任经理人成功之路探寻之旅

主讲老师：赵伟

【课程背景】

企业的经理人是企业组织大厦的“四梁八柱”，他们起着稳固企业发展根基、分解高层管理重担、减缓组织内部冲突、保障公司高效运营、推动企业持续发展的重要作用。史蒂芬罗宾斯(美)说基层管理者直接掌管着一家公司80％的经营活动。一线管理者直接掌管着的日常经营活动，在很大程度上影响着公司的经营成本、运营效率及产品的品质，特别是面对客户的岗位，例如销售、客服服务等岗位的一线经理还将影响公司的品牌及声誉，在今天一线经理的领导力发展比任何一个时代都重要。

所以公司都对管理者的选拔和培养十分重视。所有的管理者都是“转型”过来的，在走上管理岗位之前都从事某个具体的岗位，或是前端业务岗或是专业技术岗位，也就是说从个人贡献者的角色走向了管理者的角色。

然而，在这个乌卡时代很多人却越来越“不想当领导”，他们的真实体会是这样的，“开始时因为升职感到很兴奋，但很快就觉得不适应，实在不知道该如何处理各种工作和人际关系，不清楚作为管理者该遵循什么样的原则和风格。上任一段时间后，更高更多的责任让新任的管理者手足无措，不知道如何应对新的挑战，感觉自己到处碰壁，放弃的念头从未断过。”
       出现以上问题和挑战源于经理人对自己的角色没有锚定好，从认知和行为上都没有做好转变，所以很难在他们的新角色上很快地得到好的成果。

从专业走向管理，从个人贡献者走向管理者，他们会遭遇下列的问题：

Ø  由个体贡献者转变成合格的管理者花了太长的时间，不知道如何快速胜任；

Ø  习惯于以前的角色，管理没有系统的方式方法，不知道到底应该管些什么；

Ø  新官上任乱烧“三把火”，提防老资格同事，抑或成了传话筒，缺乏主见；

Ø  在成为新任管理者后对于如何从同事的“伙伴”转变成“上司”遇到困难；

Ø  不知如何有效管理上级预期，与上级的关系变得“复杂”，不知如何应对；

Ø  不清楚如何提升团队的绩效，通过有效的绩效管理来带领团队去拿到成果；

Ø  --- ---

很多新经理上任时并没有真正认识到自身角色的转变，他们未能理解新角色的复杂性，因此在实际工作中常常受挫。新角色要求我们太多，我们要“活下去、求发展、创未来”，最首要的是要在这个角色上能够持续下去，并能够适应这个角色，才有后续的发展和未来。因此，唯有抓住关键才能弯道超车，抓住“角色认知、团队内心、团队绩效、上级支持”这四个维度是快速胜任的锚点。

为了帮助新任管理者顺利完成角色转变，赵老师将带领学员一起探寻全新的角色，长出崭新的思维和行为模式，练就管理者的基本功。本课程结合视频案例学习、情境演练等方式，详细阐述leader的角色转变，解答“我现在是谁”的核心问题，明确作为管理者的角色，针对转变过程中的困惑和问题来探讨解决办法，强化理解leader的职责，结合公司对leader的期待与要求，解答“面临哪些问题”的问题，梳理问题并找到解决问题的促进剂，找到作为leader自身必经的修炼成长之道。

【课程收益】

Ø 制定有效策略，加速角色转型，快速成功过渡，承担起新任主管或经理这个在企业中担任的新角色，快速且有效地在新角色上达到期望的绩效；

Ø 清晰对组织产生最大影响的重要的事、关键业务，把时间与精力聚焦在这些方面；

Ø 与团队成员建立起强而有力的关系，有效地领导他们达成组织要求的业务目标；

Ø 掌握三个“领导力促进剂”，通过他人来完成目标，增强个人影响力，引导团队成员展现最佳表现；

Ø 掌握与上级领导及跨部门互动沟通的有效策略，掌握绩效管理的有效操作技巧。

【课程特色】

Ø 转型不是学习完就结束了，转型是一个过程；15个真实案例（可选）、34个工作情景（可选）、18个管理模型、8套实战工具助力转型行动计划的落实；

Ø 课程层次递进，不断深入，通过互动研讨、情景演练，更有真实体验感，使学员听完感受强烈，学后即可应用。

【培训方法】案例研讨、情景讨论、工具演练、讲授教学、视频教学、角色扮演

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程对象】

Ø  刚刚晋升或即将成为为管理者的职场人士；

Ø  没接受过系统管理培训赋能的职业经理人

Ø  欠缺基础的管理方法，很努力但是团队绩效却一般的经理人

Ø  工作习惯还停留在业务层面，没有很好地完成角色转变的经理人

【课程大纲】

训前一周

问卷调研：了解参加学员的情况与期望
开启CHECK IN 

1.      今天你为什么在这里？（共同约定）

2.      如何做一个卓越的经理人？

视频：“王经理的早上”

模块一：对管理角色的认知
目标：在角色认知上，转变自己的思维，从亲力亲为转化为通过他人完成任务，将部分时间分配在团队成员身上，打破自己的时间应用习惯性生物钟，了解自己的团队情况，了解自己的工作大图。你会遇到以下情况：

一．什么是Leader？

1.     你的新角色，对Leader的理解

活动：你们认为哪些是一个领导肯定要做的？哪些是一个领导不该做的？

2.     从技术/专业P到管理L角色的两个转变带来的变化

(1)    我的关系图-公司对Leader的期待与要求/支持与帮助

(2)    两个转变（思维-责任）

(3)    Leader带团队的困惑/遇到的问题

案例研讨：角色转换中可能遇到的障碍与困惑（同事变下属？管理牛P？）

二、Leader的职责

1.     管理者的要与不要

互动：哪些是一个领导肯定要做的？哪些是一个领导不该做的？

2.     领导者的七大要务

3.     做一个好leader，做好业务+带好团队

4.     我的团队绽放图

三、Leader的风格

1.     三种风格的leader

(1)    三种leader-保姆式

案例研讨：累死的老黄牛

(2)    三种leader-明星式
案例研讨：李四带项目组的真实故事

(3)    三种leader-催化式

2.     我是一个怎样的leader？

管理别人之前要先找到自己

四、抓重中之重

1.      纵观全局

视频：《升职了！》

2.      如何支持组织策略

3.      纵观全局—盘事情、盘人才

五、盘资源：我有一支怎样的队伍？

1.     团队罗盘

2.     盘：问自己-管理者自我提问

（1） 我们是谁/有啥？

（2） 我们现在在哪儿？

（3） 我们将要到哪儿？

（4） 我们将如何到那儿？/我们的期望是什么？

（5） 我们可以得到或需要哪些支持？

（6） 我们过程中怎么度过？

（7） 我们可以得到哪些回报？

3.     盘：人员基本状况

（1） 我的团队是由哪些人员组成的？

（2） 团队成员的基本信息

4.     盘：团队健康度评估

测评：团队健康度

5.     盘：人员能力意愿

（1） 明星员工：能力高，意愿高

（2） 老黄牛：能力低，意愿高

（3） 老油条：能力高，意愿低

（4） 老白兔：能力低，意愿低

讨论：不同类型员工的互动方式（策略、战术）

6.     盘：人才发展

（1） 人才盘点包含 绩效+潜力 九宫格

（2） 潜力维度：成长有多快、走得有多远、戏路能多宽

（3） 绩效维度：业绩管理、客户管理、产品开发、人员管理

7.     盘：问题

讨论：我的团队存在哪些问题？
工具：建立团队成员档案

模块二：促进剂提升影响力
目标：在团队中彰显领导力，通过领导力的系列修炼来树立自己的品牌形象及威信，转变团队成员对自己的认知，释放成员的强力，更高效地完成绩效。你会遇到以下情况：

一、影响力促进剂-令人信服的威信

1.      如何做才能有威信

2.      做经理首先要真诚

3.      不真诚的恶劣影响

4.      如何建立经理人的信誉度及形象？

5.      真实可信的做法

练习：搭建威信的挑战有哪些？

视频：王经理的威信是如何搭建的？

二、影响力促进剂-释放员工潜力的格局

1.      盘点我的团队情况

2.      如何建设好我的团队

3.      如何才能释放员工潜力

Ø  激励因子

Ø  如何找出释放员工潜力的动力/动机

4.      释放员工潜力的建操作

视频：王经理是如何让员工释放潜能的？

三、影响力促进剂-勇于接受反馈的胸怀

1.      勇于接受反馈有什么挑战

2.      勇于接受反馈的含义

3.      勇于接受反馈的模型

视频

4.      三个促进剂相互关联

情景：如何处理与昔日同事的关系

模块三：管理闭环拿到成果
目标：掌握带领团队拿到结果的技能，宏观看待拿到结果的全过程，有全局感、有节奏感，带领团队走向成功。你会遇到以下情况：

一、如何理解“拿结果”？

1、 我们要什么样的“结果”？

Ø 什么是客户价值？

Ø 客户价值金字塔

Ø 我们提供的是什么样的服务（产品）？

Ø 从客户画像到客户价值

Ø “结果”能实现团队和个人价值

Ø 既要追求结果又要注重过程

课堂活动—我们公司的客户价值？

2、 拿结果的关键是什么？

Ø 做正确的事

Ø 正确地做事

Ø 把事做正确

二、拿到结果的三环法

1、环节一：做规划

（1）第一步：了解战略-通目标/了解目标

Ø 纵向理解公司/大部门目标，懂大图

Ø 横向共识部门间的目标，拼大图

Ø 目标的化学分解

案例：淘宝线上平台

练习：我们公司的目标是什么？

（2）第二步：工作任务梳理：分析部门如何承接战略-设定部门目标

Ø 设目标的基本要求/设目标的原则

Ø KPI的化学分解

Ø 有效制定KPI表格

（3）第三步：统筹资源、分配任务：分配任务、谈目标、节奏点设计

Ø 目标面谈要达成的目的（了解任务目标，接受任务、做好澄清）

Ø 如何面谈更有效？

Ø 沟通前充分准备

Ø 沟通中五步走

活动：草船借箭/借我一支笔/给我一个吻

2、环节二：跟过程

（1）第四步：持续追踪中做好反馈

Ø 追踪的主要工作与要点

Ø 绩效追踪

Ø 有效反馈技术：STAR、ORID、BEST

活动：寻找传说中的宝藏

（2）第五步：辅导纠偏

Ø 中期review辅导纠偏技术

Ø 成功型辅导

Ø 改进型辅导

视频：无效的王经理辅导

练习：辅导的成效

（3）第六步：总结复盘

Ø 复盘：复制好的流程/团队，拿到更好的结果

案例分析：小组长与组员现场演练KPI的review

Ø 自我复盘的工具

Ø 团队复盘的工具

3、环节三：做评估

（1）第七步：绩效评估

Ø 评估的理念和重要性

案例研讨：《我该不该给他打不合格？》

案例研讨：《团队中的优秀该打给谁？》

Ø 绩效面谈的两种需求

Ø 期终Review面谈

Ø 注意面谈要点

角色演练：期终绩效面谈

模块四：工作汇报连同资源
目标：在价值呈现上能够很好地传递给上级，拿到更多有利于团队工作的资源与支持，工作的绩效体现在团队的整体表现。你会遇到以下情况：

开场kick off  

Warm up：60秒自我介绍（得分PK）

一、职场工作汇报概述

1.     你那么能干，老板知道吗？

2.     工作汇报的定义及意义

3.     工作汇报的形式

4.     工作汇报具备的四力模型

Ø  思考力、表达力、视觉力、场域力

案例：怀才不遇的小赵的意外升职经历

案例：逻辑表达的惊人差别

二、工作汇报的秉承原则

1       麦肯锡30秒电梯理论

Ø  主张与启示

Ø  做好电梯汇报的四个原则

练习：30秒工作汇报练习

案例：不为人知的阿里人工作汇报法

2       做好工作汇报的框架思维

Ø  什么是思维与思维“封印”

Ø  框架的作用、原则、魅力

Ø  思维导图简介

工具：思维导图

3       金字塔原理

Ø  模型和特点

Ø  思维的方向：自上而下、自下而上

Ø  思维的四个特点

4       做好工作汇报的基本逻辑

Ø  汇报准备：以终为始

Ø  汇报过程：逻辑清晰

Ø  汇报后续：实践复盘

Ø  汇报认知：重新捋顺

三、汇报准备：以终为始

1.     打的点是什么？（汇报的目的有哪些）

互动：想通过本次汇报达成什么目的

2.     如何找到那个点？（了解汇报对象的需求）

Ø  解析不同汇报对象的思维特质

Ø  三种收集汇报对象需求的方法

互动讨论：分析年底工作汇报对象的需求

案例：淘鲜达李总的管理层月会听什么？

四、汇报过程：逻辑清晰

1.     有料：清晰逻辑

Ø  骨灰级的叙述结构

Ø  PPT的结构设计

2.     有趣：语言要经过设计

Ø  汇报的开场与导入

Ø  汇报的论点与案例

Ø  汇报的收敛与升华
工具与练习：SCQA表达结构（SCQA的不同组合）

Ø  STAR模型
工具与练习：STAR模型来说故事

3.     有效：表达要条理清晰

Ø  演绎顺序

Ø  时间顺序

Ø  结构顺序

Ø  重要性顺序

互动讨论：分析视频内容结构（出师表）

4.     汇报场景再现

（1）绩效总结表现汇报

Ø  过去-现在-未来型结构

Ø  PREP结构

Ø  表达概括深度：深入理解抽象与具体、过程与结果、个性与共性

案例展示：职场小何经理的升级述职汇报

互动讨论：如何将你的工作成绩汇报出深度、亮度、光度

互动练习：工作进度/绩效汇报练习（小组确定场景）

（2）项目方案介绍汇报呈现

Ø  WHY-HOW-WHAT型结构

Ø  现象-问题-方案型结构

案例展示：项目方案汇报   

案例讨论：工作中都有哪些方案需要回报

案例展示：RT学习资源需求分析报告

案例：Z公司干部的项目汇报PPT

5.     显性呈现技巧

Ø  工作汇报型PPT的地位

Ø  工作汇报型PPT痛点简介

Ø  PPT设计的4大核心要素

Ø  三招优化PPT呈现

Ø  PPT制作常见误区及设计的七宗罪

6.     汇报对象的身体语言

7.     汇报的时间如何把控

五、汇报后续：实践复盘

1.     要点记录

2.     工作执行

3.     复盘工具

4.     后续迭代

六、汇报认知：重新捋顺

1.     工作汇报的误区

Ø  一个错误心态

Ø  两种极端做法

Ø  保持独立观念、理解行为本质

2.     打破汇报误区三组策略

Ø  角色更换法

Ø  自身定位法

Ø  价值转换法

3.     汇报太多不是拍马屁

4.     职场人的自我设问

七、工作汇报预演（视时间而定）

1.      小组对已完善的工作汇报进行呈现

2.      小组PK

收尾CHECK OUT

1.      知识点回顾大图

Ø  Leader的自我修心之旅

Ø  总结的管理者的经典金句

2.      收获与感悟
工具：事件过山车

3.      提问和解答

4.      练习/作业布置：建立行动计划

工具：ORID练习总结表

工具：531行动计划

工具：复盘的GDD模型