数字化转型下的中台产品经理最佳实践

中台即战略 中台即管理升级

数字化转型下的中台产品经理最佳实践

主讲老师：陈博

【课程背景】

在互联网发展上半场中，企业在做增量市场，通过不同维度的商业创新将越来越多的用户、资源吸入互联网产业，在互联网的上半场企业的业务模式多为前后台模式。但当互联网来到下半场之后，企业主要是为存量老客户做信息化升级的业务，互联网发展的方向也由上半场的消费互联网转变到互联网下半场的产业互联网，而产业互联网的的业务特征是以企业服务有业务核心对象，同时注重千人千面的服务特征，未来即使是B端产品也会走向千人千面的终极目标。

B端产品要满足企业千人千面的定制化需求，无法采取传统的前后台的模式，因为它有一个根本的弊病就是：响应速度太慢，无法满足企业快速迭代创新产品的需求，中后台模式让企业承受高额的试错成本和时间成本，同时在激烈的市场竞争环境中也丧失了机会成本。

在这种大背景下，中台应运而生，中台的出现，打破了企业原有的烟囱式（信息孤岛、数据不通、研发资源浪费、业务标准不统一等）的研发模式，对企业的整体的业务架构起到了非常大的简化作用，能够更快、更好的支持企业的前端业务，满足前端业务进行规模化创新或大规模试错，从而更好的响应市场需求。

尽管现在很多企业都重视中台的研发，组建了相关的团队，但是我们发现企业在中台搭建的过程中遇到了很多实际的问题，如：

1. 中台研发是滞后性的，没有起到前瞻性作用，起到支持企业创新发展的需求；

2. 中台虽然做出来了，但是基本上用不起来，成为了摆设；

3. 中台与业务脱节，无法真正的去支撑业务，导致资源的巨大投入却收益不佳，同时影响了高层对于中台的信心，后续支持力度不够；

4. 中台团队是由原有的某部门的研发团队直接升级而来，缺乏“全局观”；

5. 中台团队想要调研企业各兄弟部门的业务需求遇到了阻碍，导致工作无法顺利进行等……

面临以上问题，我们提炼出以下相关的课题方向？

Ø  中台产品常见误区解读

Ø  中台和企业战略如何进行结合

Ø  企业高层领导该如何看待中台对于企业发展的作用和意义？

Ø  中台产品经理和普通产品经理在能力上的差异是什么？

Ø  中台团队的构成结构和团队特点

Ø  中台的搭建原则是什么？

Ø  ……

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

【课程特色】

案例跟踪：通过丰富的行业案例和设计案例贯穿所有的知识点，并给予核心的观点，引人思考。

互动：从头到尾都由讲师来主导太枯燥了，我们加入了轻松、活跃的互动环节，使学习的过程充满了主动性和趣味性。

实战演练：光听不练假把式，根据课程的内容我们设计了关键知识模块的课上实战演练环节，练完之后老师随堂点评，达到最佳的听课效果。

分组PK：参训学员根据人数按照6-8人分为几组，每组完成自己组的课上实战作业进行PK，导师点评打分，激发大家的学习兴趣和热情。

【课程对象】

1.     企业的产品总监、中台产品经理、产品线经理等；

2.     企业研发、项目经理、需求分析师、数据分析师等。

【课程时间】1天（6小时／天）

【课程大纲】

一、为什么你的中台感觉是后台？

1.  中台产品常见误区解读

2.  与业务没有剥离，没有抽象为能力

3.  中台团队没有高管加入

4.  缺乏对行业的调研和洞察

5.  不理解中台和企业战略之间的关系

6.  缺乏对业务的深入理解和抽象

7.  不了解中台的根本意义和作用

8.  ……

二、前后台研发模式的问题在哪？

1.  前后台交互模式解析

2.  前后台是单产品模式下最省时、省力的解决方案

3.  前后台模式的根本弊病

Ø  底层服务重复建设

Ø  大大增加研发时间

Ø  无法快速满足细分市场的PMF验证

Ø  ……

4.  产业互联网的业务模式特征

Ø  以企业服务为业务核心对象

Ø  渠道中间商的新价值

Ø  千人千面的业务

三、为什么企业需要中台？

1.  到底什么是中台？

2.  企业发展到什么阶段需要中台

3.  中台产品的发展趋势

4.  C/B端产品的中台差异化

Ø  C端中台产品的特征

Ø  B端产品的中台特征

ü  B端产品商业化中的两个误区

ü  B端产品的评价指标：营收、利润、RIO……

ü  高昂的B端产品MVP尝试

四、中台全局建设路径

1.  中台MSS建设模型

2.  市场宏观认知

Ø  企业外部调研

ü  行业与市场研究

ü  行业规模

ü  行业集中度

ü  行业发展趋势

ü  行业细分市场

ü  PEST宏观分析

ü  波特五力竞争模型

ü  ……

Ø  企业内部调研

ü  SWOT分析

ü  商业模式画布

ü  精益画布

ü  竞品分析

ü  中台用户研究

ü  ……

3.  企业标准

Ø  业务环节程序化改造

Ø  同时完成企业内部的管理升级

Ø  确定中台为企业提供哪些服务

ü  业务需求

ü  数据需求

Ø  解决方案设计

ü  业务建模

ü  特征列表

ü  业务拆解思路详解

五、业务标准化

1.     组织结构的中台化改造

Ø  前台研发人员

Ø  中台研发人员

Ø  后天研发人员

2.     业务流程的中台化改造

Ø  业务抽象归类

Ø  业务程序化

3.     业务线的核心公式

六、避免跳进中台产品的坑

1.     独立的中台研发团队

Ø  兼任型研发模式的弊病

Ø  必须有高管介入

Ø  成熟的中台团队的构成

ü  高管

ü  中台产品经理

ü  中台技术人员（技术达人）

Ø  与业务线建立沟通机制

2.     中台建设需求边界管理

Ø  业务需求与数据需求的边界

Ø  中台需求分析边界定义

ü  演绎法思维搭建中台：自上而下

ü  归纳法思维搭建中台：自下而上

七、中台业务场景分析

1.     战略级产品经理视角的产品画像

Ø  各产品在产品线中的定位：三级火箭理论

Ø  各产品的用户群分析

Ø  业务线产品功能矩阵分析

2.     业务中台化抽象

Ø  中台建设存在的问题

ü  需求不匹配前端业务

ü  避免将中台建设为另一个后台

Ø  业务线功能拆解：工作分析法

3.     中台方案框架

Ø  中台立项

Ø  产品画像

Ø  通道设计

ü  管道理论建立统一通道

ü  MECE原则划分业务体系

八、业务中台从0-1建设路径

1.  企业架构

Ø  企业架构的定义

ü  业务架构

ü  IT架构

Ø  企业架构的作用

ü  创新

ü  提效

ü  降本

Ø  企业架构与中台的关系

2.  启动业务中台的建设

Ø  建设模式的选择

ü  分布替换式建设

ü  完整式建设

Ø  中台用户优先级排序

ü  业务线优先

ü  需求共性程度

3.  业务中台建设路径

Ø  公司全景功能地图

Ø  核心业务流程抽象

Ø  企业级数据建模

Ø  业务中台中间件研发

Ø  对接后台业务系统

Ø  业务中台的最终架构

Ø  业务中台需求管理

Ø  业务中台路线图

Ø  业务和商业模式设计：产品精益画布

4.  业务中台建设KPI