《零售转型之新逻辑—业务发展、管理创新、团队塑造》

《零售转型之新逻辑—业务发展、管理创新、团队塑造》

课程背景

近十余年来，市场潜力巨大以及经营环境变化，与银行利润来源的变化，大部分的银行纷纷开展了零售业务转型，在这期间，要完成整个转型，改变银行的利润结构，就要提高零售业务和零售盈利占比，为了确保各银行零售业务转型的顺利进行，必须不断加强各层级对零售的业务的认知，同时转型需要大量的人力资本，这就要求各层级的管理者不断提升自己的管理能力，以期能在业务发展中利于不败之地。

本次培训正是从零售业务转型逻辑开始。从零售业务转型的逻辑过度到管理，到打造奋斗者团队，完成管理者的认知升级。

客户规模，只有大量增加各层级客户，零售转型才有可能成功。这是由零售高度依赖“规模效应”的特性所决定的。零售转型需要庞大的人财物投入，只有客户规模足够大，才能分摊和承担，进而达到预期创收与盈利水平。同样一个客户经理分管几百或几千客户，同样一个物理网点服务几千或几万客户，同样一个线上平台经营几万或几百万客户，后者增加的成本是微小的，可谓微不足道，但增加的产出是巨大的，可达数倍数十倍，边际贡献十分明显。没有客群规模效应，零售转型寸步难行。

财富管理：中高端客户应作为获客的重中之重。人们熟知的“二八效应”，在零售客群中尤为突出，贡献80%AUM（管理客户资产规模）与收入的中高端客户（大多数银行定义为AUM在5万以上的客户），其数量占比远低于20%。要在短期内见到获客效果，应直扑中高端客户。另一方面，就户均经营成本而言，中高端客户虽然高于大众客户，但投入产出更高，也理应摆在优先位置。

打造奋斗者队伍，零售业务发展之初，无论是营销队伍，还是管理队伍，都面临数量不足、素质不高、精神不振的瓶颈。只有弥补队伍建设的这些短板，锻造出数量充足、素质优良、精神振奋的营销与管理队伍，零售业务的发展才能顺利推进并取得最终成功。

以下是关于零售业务转型及未来发展的一些逻辑分析：我们期望通过本课程的训练，帮助管理者：

ü 完成对零售业务逻辑发展的认知，明确财富管理发展的首要任务以及零售获客业务的需要。

ü 学会客户获取的方式，公私联动，全员营销，市场外拓，链式输送等具体方法。

ü 掌握营销业绩达成的方法，建立零售业务图团队信任和树立共同目标，凝聚团队的力量，带领团队调研市场、分解客户群体，组织小活动，共同实现目标。

授课方式

互动讲授、案例分析、教练演示、小组讨论、角色演练、视频教学、团队活动

课程特色

有料：你可以从本课程学习大量零售业务的发展逻辑和发展方式，期待能够与财富管理行业发展之路不谋而和，少走弯路

有效：你可以在本课程设计的场景里切身演练和实践，让自己的工作更有效

有趣：你可以在本课程设计的有效学习圈里轻松、全身心的投入和参与，自然而然地掌握

课程时间

12小时

课程大纲

第一单元  零售业务转型之一获客

应用场景：通过获客方式的调整，零售业务管理者可以不断的审视业务与经营，怎么衡量一个客户是有价值的，如何为有价值的人提供基础服务

1、为何要增加各层级客户

2、中高端客户是获客的重中之重，无中高端无二八效应，无转介绍

3、中高端客户来自于大众客户的输送

4、零售业务获客的具体方法

公私联动

全员营销

市场外拓

连式输送

客户转介

厅堂拦截

异业联盟

线上引流

     案例： 招行零售业务转型逻辑与方法

第二单元  客户经营能力的提升

应用场景：财富管理行业最重要是获客后的经营，获客我们银行是需要成本的，只有经营才能获得收益

1. 客户分层—无客户分层无财富管理

          不同层级的客户需求不同客群的特点与需求不同，越高端差异越明显。对客户合理分层，匹配相应的队伍、产品、渠道与服务，是改善客户体验和客均贡献的必由之路。

        2.分户管户—改善队伍管理和提高经营效益

要改善队伍管理与经营效益的必然要求，财富客户经理对中高端客户分户管户，以实现对客户一对一服务

3.集中经营—只有集中经营才能提高客户贡献

      网点不愿意输送如何处理？

案例：招行网点升级与服务升级

第三单元 AUM为纲   营收为王

一、AUM为纲

从AUM构成看

包括储蓄、理财以及基金、保险、信托、贵金属等代销业务。

其中，储蓄的市场竞争格局不太容易打破，三、五年内不太可能倍增、几倍增；

基金、保险销售难度大，队伍能力提升需要时间，信托在严监管之下供给几乎停顿，这些业务都一时较难上量。

因此，如果主要依靠储蓄及代销，AUM难以快速扩张，剩下的选项只能是理财。

1.具有降维效应的理财

          2.强大的资产业务做后盾

          3.转变队伍的思想观念

          4.为零售业务团队赋能

              赋能的方式方法

              赋能的文化属性

              赋能的队伍塑造

          5.理财产品净值化转型中的销售转型

          二、营收为重      

          1. 增加零售营收，还需关注储蓄存款。

             代发工资沉淀

理财产品衔接

代付代收备用

2.中间业务收入

   理财销售是财富中收最大来源，但需要“薄利多销”

   保险代销最难，但最值得突破。

   基金代销需要立足长远，逐渐扩大规模

   手续费中收

   资管中收

   第四单元 零售业务转型之根—打造奋斗者队伍

          应用场景：零售转型之初，无论是营销队伍，还是管理队伍，都面临数量不足、素质不高、精神不振的瓶颈。只有弥补队伍建设的这些短板，锻造出数量充足、素质优良、精神振奋的营销与管理队伍，零售转型才能顺利推进并取得最终成功。

一、解决数量不足的问题

二、解决素质不高的问题

1.为零售业务团队赋能

              赋能的方式方法

              赋能的文化属性

              赋能的队伍塑造

三、解决精神不振的问题—打造奋斗者队伍

   鲶鱼效应的奋斗者队伍

   产能管理

   对比组建

   考核定级

   多元激励

   作战训练

   文化引领