(微信同号)课程目标和收益
介绍战略管理的基本任务，讲授如何为企业确立使命和愿景、构建战略方向和业务目标，如何面对激烈变化的外部环境和行业竞争态势、利用自身的资源和能力、把握机会和挑战，讲解公司总体发展战略、业务单元战略、市场竞争策略的规划思路、实施方法及工具技巧，阐述战略匹配、组合战略决策、战略实施和落地的过程与方法，传授战略风险管控、保障战略落地的组织措施和行动计划、以及强化战略执行力的管理流程和实用技巧。
通过案例研讨、实战操作与理论剖析相结合的强化集训，帮助企业提升战略规划、战略决策和战略实施方面的管理能力，提高企业对于外部环境、行业竞争、内部资源及自我能力的识别、适应和利用能力，推动企业站上一定的战略高度，深刻洞察市场、合理制定决策、有效配置资源，并保持强大的战略落地和战略执行力，从而使企业拥有持续的竞争能力和发展空间。
课程长度及人数限定：
课程长度：3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(280元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容：
没有战略就没有竞争力：战略管理的基本任务
Ø 何谓战略，众说纷纭 Ø 战略变革与S曲线 Ø 没有战略就没有竞争力 Ø 战略管理的任务 想做 敢做 拟做 Ø 战略管理的层次 集团与公司级的总体战略 业务单元与部门级的竞争战略 Ø 战略管理的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略匹配与战略决策 战略实施与战略落地 Ø 不同发展阶段的战略转型推进举措 孕育期企业：时机把握和创业崛起 发展期企业：激进发展和控制发展 顶峰期企业：危机意识和开拓创新 衰败期企业：官僚整治和企业重组 |
l 案例研讨 |
ü 元宇宙的玩法 ü 华为：企业蓝图和战略触角 ü 马斯克的宇宙思维与商业视野 ü 上任于危难之际 ü IBM历史上的四次转型 ü 别说浙商尽草根，草创再创看他们 |
l 行动落地 |
ü 70%的人搞错了 ü 我们的处境 |
战略导航：明确企业的使命、愿景和目标
Ø 你们企业肩负使命了么？ Ø 确立企业使命的切入点 生存关注 客户关注 产品与技术关注 自我认知 社会形象和社会贡献 Ø 你为企业构画了什么样的愿景？ 核心价值观 经营目的 大胆的目标 Ø 构建愿景的方法和技巧 理解愿景的BHAG特征 灵活运用5种愿景模式 5超越愿景设计法 Ø 从愿景到战略目标 Ø 如何制定分类战略目标 业绩目标 能力目标 社会发展目标 Ø 目标分解：公司的vs部门的vs个人的 Ø 战略目标考核工具——平衡计分卡 |
l 案例研讨 |
ü 宁德时代：新能源的新时代 ü 迪斯尼的永恒使命 ü 在你的桌上，比尔盖茨实现了他的愿景 ü 目标倒推：中国乳业的一次奋起 ü Facebook的社区模式 ü 第一个横渡英吉利海峡的女人 ü 马云为阿里巴巴修改愿景 |
l 行动落地 |
ü 世界上哪种人最善于描绘愿景？ ü 重新勾勒蓝图 |
机会、挑战、资源、能力——如何面对外部竞争环境、发挥自身资源优势
Ø 宏观环境：搞清大势，方能胜算 Ø 外部环境分析的PESTG工具 政治、法律、社会、文化 经济、科技、全球化 Ø 行业的哪些特点吸引了你？ Ø Porter五力：竞争者与外力牵制 圈内企业 购买者 供应商 潜在进入者 替代品 Ø 竞争对手态势 Ø 竞争态势分析工具——CPM Ø 外部因素评价工具——EFE Ø KSF——不同企业的关键成功因素 Ø 企业内部资源 有形的 无形的 Ø 企业的个人能力和组织能力 Ø 发掘资源和提升能力的入口: 价值链工具 Ø 如何培植核心竞争能力 Ø 内部环境分析：IFE矩阵法 |
l 案例研讨 |
ü 基建狂魔：非洲等了一个世纪，中国建了不足三年 ü Tesla的机会 ü 马云：全球化20年，不错才是奇怪 ü 一台手机缴纳多少专利费 ü 福耀玻璃为何要把工厂开到美国去 ü 哈佛高材生为何吃屎 ü 光刻机的核心竞争力 ü 特仑苏：走出危机的策略 ü 柯达的消亡 |
l 行动落地 |
ü 五力分析 ü EFE和IFE实战 |
配置和构建创造价值的方式：总体战略和竞争战略的规划方法和技巧
Ø 企业总体战略的设计与规划 集中化战略 前向一体化与后向一体化 多元化战略 并购与重组 战略联盟 国际化战略 Ø 总体战略规划设计的技巧 一体化：何时纵向、何时横向 多元化的诱惑与风险 是什么导致企业并购失败 通过战略联盟各取所需 如何进入外国市场 Ø 四C：通盘考虑市场环境和生产能力 Ø 成为行业佼佼者，有赖于高效的竞争战略 Ø 企业及其业务单元的竞争战略规划 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 免费 工业品服务 大数据，云计算 区块链 工业4.0 人工智能 元宇宙 Ø 竞争战略规划设计的技巧 如何获得低成本 从顾客价值着手寻求差异化 从企业各环节发掘差异化 低成本和差异化可以同时实现吗? Ø 战略钟 |
l 案例研讨 |
ü Google分拆及其战略蓝图 ü 比亚迪：542战略 ü 宝洁的多品牌 ü 温州商人的游戏规则 ü 沃尔玛打赌：5公里之内如有比我更低的价 ü 钱是“嗅”出来的 ü 分众传媒：找一片属于自己的蓝海 ü 罗氏诊断设备的创新 ü 中海油和雪佛龙的收购战 |
l 行动落地 |
ü 我的与众不同之处在哪里 ü 十八般武艺，为我所用有哪般 |
成功在此一举：战略匹配和战略决策的方法及工具
Ø 各类战略的操作手段比较 总体战略 竞争战略 其他常用战略 Ø 战略决策的过程与步骤 内外环境与对手信息输入 战略比选和匹配 财务与风险评估 量化筛选，战略定夺 Ø 用SWOT工具进行战略匹配 识别自我的强项和弱项 分析外部的机会和威胁 制定最适合本企业的发展战略 形成战略组合拳 Ø BCG——波士顿矩阵分析法 问题业务 瘦狗业务 明星业务 现金牛业务 Ø 重大战略遴选——GS方法 Ø 战略选择的投资决策和财务分析 机会成本和沉没成本 边际效用递减规律 资金的时间价值 盈亏平衡分析 Ø 战略决策的风险管理 风险识别和定位 风险评估：先定性，再定量 用Parato方法对风险排序定级 开发5种风险应对策略 Ø 心理因素对战略决策者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你决策发生偏误 期望货币值并没有起作用 Ø 用QSPM作出最后决策 定量战略部署 评价、比较、筛选 定夺战略及战略组合 |
l 案例研讨 |
ü 华为的老师是谁？ ü 必学经典——引领行业变革的领袖企业战略组合 ü 农夫山泉的市场抢先战 ü 日本人从紧跟老美到超越老美 ü 利乐是如何打进中国的 ü 听说香港那边在打折 ü 冒险王李书福，福大还是命大？ ü 三桶油：中国企业走向海外的风险管控 |
l 行动落地 |
ü 赌一把 ü 组合战略和拳头战略的制定 ü 战略项目风险评估 |
战略实施和落地：强化战略执行的能力、构筑持续发展的竞争力
Ø 成功的战略还要靠成功的执行 Ø 战略实施前的准备 我们究竟需要改变什么 先转变观念，再转变角色 克服战略变革的行为阻力 竞争力瓶颈的突破 Ø 战略落地，靠的是什么？ 战略不能转化为项目，就是空谈 从战略到项目：规划与衔接 战略项目实施的5个关键环节 用项目管理为战略落地保驾护航 Ø 合理的公司治理结构是战略实施的保障 完善公司治理结构，明确各方责任 董事会在战略管理中的作用 Ø 调整组织架构，选用合适战略 直线制、职能型 矩阵型、混合型 事业部制、母子公司结构 国际子公司 Ø 战略执行力的保障——流程管理 Ø 强化战略执行力的7种手段 Ø 战略资源配置：在价值链上做文章 Ø 战略管理能力提升与持续发展 转型期管理者的素质要求和激情指标 战略性思维高度决定了企业高度 杰出领导人要懂得工作优先顺序 持续发展，要打造基业常青的企业文化 Ø 雄谋大略者的成功之道 |
l 案例研讨 |
ü 战略项目立项，从犹豫到重视 ü GE的公司治理结构 ü 华立电表：带电操作很伟大 ü 谁说大象不能跳舞 ü 没爸的孩子霸气何来：不靠上面罩着的奥普浴霸 ü 美特斯邦威——这个男人不寻常 ü 阿里巴巴的战略推进 ü IBM三维矩阵组织：战略实施和行动落地的保障 ü 任正非的三化 |
l 行动落地 |
ü 疾速传球 ü 战略项目的落地行动计划 |
