(微信同号)课程长度、人数限定及反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情境式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情境式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《左手领导力，右手影响力》，张佩星，机械工业出版社。
《商战名家张佩星管理丛书》，张佩星，香港联合电子出版有限公司。
课程大纲详细内容：
1. 情境领导：让领导充满魅力、工作充满效率、管理充满影响力
Ø 什么是领导——80%的人都答错的问题 Ø 情境领导的定义和核心 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 领导与管理的区别 Ø 情境领导者的4项关键技能 诊断力 应变力 沟通力 影响力 Ø 情境领导者的五种层次 Ø 工具：小愿景刺激法 Ø 权力和权威的情境运用 法定权 奖惩权 情感权 专家权 Ø 情境领导力的强弱，关键在于影响力 职务影响力 非职务影响力 Ø 实施影响力的工具——RATA 悬赏vs 劝导 威胁vs感召 Ø 好领导VS糟领导 |
l 案例分析 |
ü 领导力培养神器——阿里巴巴三板斧 ü IBM领导力模型：业务争胜与随需应变 ü 不在其位，影响力不减 ü 中美CEO的魅力指数比较 |
l 情境实践 |
ü 领导究竟是干什么的？ ü 谁愿把它吃下去 |
2. 如何评估员工状态，挖掘员工潜能，提升工作绩效
Ø 哪些员工需要辅导？ Ø 被领导者状态评价——准备度 Ø 工作绩效评估：能力和意愿 Ø 能力评估指标 知识 经验 技能 Ø 意愿评估指标 信心 动机 承诺 Ø 准备度是动态的 Ø 4R工具：如何透彻利用准备度组合 R1：没能力、没意愿 R2：没能力、有意愿 R3：有能力、没意愿 R4：有能力、有意愿 Ø 用准备度工具诊断员工的当前状态 Ø 评估员工状态时的误区 不明确工作 不关注显性技能 混淆“想要” 和“需要” |
l 案例分析 |
ü 新官上任 ü 站着说话不腰疼 ü 公司间谍 ü 剩女的意愿和能力 |
l 情境实践 |
ü 当指标又被提高…… ü 你如何诊断？ |
3. 根据情境，灵活运用不同领导风格，应景变通组织管理方式
Ø 领导者的行为方式 任务导向 关系导向 Ø 两类行为演绎成四种领导风格 命令 兜售 鼓动 授权 Ø 如何根据准备度实施情境领导 Ø 领导者的行为和跟随者的状态 跟随者主导 领导者主导 Ø 四类风格的变通技巧 指导 劝诱 激将 磨难 Ø 领导风格细分，应景而变 放任 民主 笼络 游说 强制 Ø 团队的形成和发展阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 高产阶段 Ø 根据成熟度对团队实施情境领导 Ø 如何在不同的组织坏境中应对自如、领导有方 职能型组织环境 矩阵型组织环境 项目型组织环境 事业部组织环境 |
l 案例分析 |
ü 经典的情境授权 ü 有本事的吃肉 ü 从书呆子到工作狂 ü 奉劝当家的弃暗投明 ü 立体矩阵组织中的绩效管理 |
l 情境实践 |
ü 情境领导风格自我评估 ü 与高难度人士一起工作：打造领袖型团队 ü 方块拼接 |
4. 情境激励：因人而异的激励技巧和绩效管理手段
Ø 需要激发动机，动机导致行为 人的需要层次分析 人的期望决定了人的行为强度 Ø 如何了解员工的工作动机 Ø 激励机制的构建 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ X管理还是Y管理 不同情境之下的正强化和负强化 Ø 因人而异，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 情境激励的实用操作技巧 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长：职业发展道路设计 如何让精英死心塌地：股权金手铐 如何调整不适人员：东边不亮西边亮 Ø 员工激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 Ø 情景化绩效管理的成功做法和实用手段 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 年度PBC——个人业务一诺千金 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 交叉对比排队——消除专断和不公 |
l 案例分析 |
ü 腾讯的激励机制 ü 世界顶尖公司的销售人员、技术人员的不同考核方法 ü 获奖的离职者 ü 牛根生的财散人聚 ü 一纸鉴定法 |
l 情境实践 |
ü 激励动机排序 ü 一句话赞美 |
5. 情境沟通：魅力领导者的冲突管理对策和人际沟通技巧
Ø 如果沟通不畅，最糟的情境是什么？ Ø 情境沟通模式分析 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 整肃沟通中的不良习惯 Ø 人际关系的各类冲突情景 Ø 五种情境冲突管理手段 强制 迎合 妥协 回避 直面 Ø 针对情境积极倾听 倾听的五种层次 重点复述与改述 沉默 Ø 针对情境有效表达 对事不对人 对人对己的褒与贬 开放式与封闭式问答 发挥语言的力量和语言的魅力 Ø 针对情境恰当反馈 正反馈与负反馈 修正性反馈 无反馈 Ø 针对情境高效说服 需求与利益分析 BRAE说服工具 Ø 跨文化情境下的沟通要点 Ø 完美的情境沟通：领导力与执行力至高境界 |
l 案例分析 |
ü 华为的自我批评 ü A52航班遇到了什么情境？ ü We Do Chicken Right ü 当领导发问的时候…… ü 美国舰长无视情境 |
l 情境实践 |
ü 语言和行为的影响力 ü A4纸的结局 |
6. 情境决策：高位领导者的业务决策和风险管控
Ø 决策无所不在 Ø 那些情境特别需要高质量决策？ Ø 决策魄力和决策技巧不是一回事 Ø 情境决策四力 跨界力 推断力 洞察力 自知力 Ø 决策时最容易犯错的十种情景 Ø 业务决策前需要清楚的6个事项 Ø 五种常用的业务决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 哪种情景需要快速决策、哪种情景需要延缓决策？ Ø 无效的决策行为 Ø 个人决策和集体决策的时机把握 Ø 人的心理因素对高质量决策的影响 冒险家心理 保守派心理 理性者心理 Ø 业务决策的方法和工具： 外部机会与威胁分析 内部强项与弱项诊断 比较各种竞争策略 开发适合自身业务发展要求的策略组合：C-SWOT Ø 不做风险评估，请勿决策 Ø 情境决策的风险评估步骤 识别风险 PI分析 分险等级排序 开发防控策略 Ø 高效情境决策的风险分析工具 期望货币值 决策树 敏感性分析 |
l 案例分析 |
ü Google的业务分解决策 ü IBM当机立断砍业务 ü 引领行业增长的跨界业务决策 ü 龙卷风图 ü 风险等级为9的世行贷款项目 |
l 情境实践 |
ü 决策中的坑：生死与爱的抉择 ü 赌一把 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
7. MBTI：情境领导者的性格类型分析（可选）
Ø 人的心理活动和“偏爱”倾向 Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人与人之间为什么会有差异? Ø MBTI——人的16性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 Ø MBTI透镜 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 Ø 用MBTI处理人际差异 Ø 用MBTI推动团队协作 Ø 人的性格类型与个人职业发展 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
l 案例分析 |
ü 世界名人和知名企业家的性格类型 ü 你最适合做什么事情？ ü 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
l 情境实践 |
ü 签字 ü MBTI测试 |
