(微信同号)课程目标和收益：
针对学员手头的项目，利用沙盘模拟技术，引入国际领先的全生命周期项目管理体系及方法，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用工具和模板，通过高度互动、大量案例、全真项目演练的封闭式集训，帮助企业有效掌控项目立项、产品研发、生产运营、市场投放等全周期的项目活动，促进项目管理人员在项目计划、实施执行、资源配置、人员管理、项目考核、组织机制、市场竞争、客户服务等多方面的能力强化和效率提升，从而使组织和个人的项目管理水平上升到一个新的台阶。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型、强模拟教学方式，限人数不超过25人，分为5组。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式沙盘训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
全周期项目管理标杆流程与最佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的全周期项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 项目立项申请：良好开端是成功的一半 ² 立项申请的关键动作 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定全生命周期的项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施和运营的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目研发和投产控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 产品量产和上市 ² 研发与生产移交 ² 量产管理 ² 市场分析和渠道准备 ² 上市和营销 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 双赢收尾，经验传承 ² 成败原因总结和全周期项目评估 |
l 案例研讨 | |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 沙盘模拟 | |
ü 为你的项目制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
项目立项申请和开发策略：项目可行性、研发与生产的投资策略与风险评估
Ø S曲线——产品升级换代的时点掌控 Ø 产品开发决策的市场调研 ² 定性调查与信息收集 ² 定量测试与数据分析 Ø 研发项目的可行性研究 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 财务分析 ² 风险分析 ² 决策心理分析 Ø 产品开发、投产与上市的财务分析 ² 机会成本和沉没成本 ² 资金的时间价值 ² 产品研发的投入回报分析：NPV和IRR ² 生产与上市的财务分析：盈亏平衡 ² 多项目的财务比选 | Ø 研发项目的风险决策 ² 风险识别和定位 ² 风险评估：从定性到定量 ² 敏感性分析 Ø 风险心理因素对研发者的奇妙影响 ² 风险喜好者和风险厌恶者 ² 获得和损失让你决策发生偏误 ² 期望货币值并没有起作用 Ø 研发项目的风险分析工具 ² 决策树 ² 龙卷风图 Ø 产品立项筛选 ² 冒泡法 ² 权重法 ² 矩阵评分模型 Ø 如何提交立项申请和撰写建议书 |
l 案例研讨 | |
ü 美国36家高科技公司项目中止因素排位 ü 听说产品在打折 ü 一份调研报告值多少钱？ | ü DCS：风险等级为9 的重点项目 ü 看上去很美 ü 奥迪的专利：四驱打天下 |
l 沙盘模拟 | |
ü 对你的产品进行盈亏平衡分析 ü 赌一把 | ü 决策树演练：多产品定夺 ü 完成立项申请建议书 |
研发项目工作分解和范围管理——需求分析、任务细分和范围控制
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 Ø 产品设计：D2P还是D2C | Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 工作细分、开发WBS的技巧 ² 7层次和80小时原则 ² 把握工作包的4个要素 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 | |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 识别客户软性需求 | ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 |
l 沙盘模拟 | |
ü 为你的项目开发一个实用的WBS | ü 从第二层为项目任务分类 |
研发项目进度管理——进度制定、时间掌控和关键节点控制
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 | Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 基于成本的进度压缩的技巧 Ø 如何用MS Project工具形成进度报表 Ø 项目进程和关键节点的控制技巧 ² 项目实施中，何时最容易产生冲突 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供应商说可以帮你提前 |
l 沙盘模拟 | |
ü 为你的项目编制进度计划 | ü 四种任务约束和前导图开发 |
项目运营和生产的成本控制——项目预算，生产测试费用和成本控制
Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 不实估算防范技巧 | Ø 产品测试和小量产费用 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 | |
ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
l 沙盘模拟 | |
ü 为你的项目制定预算 | ü 挣值计算演练 |
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 靠职务权，还是靠影响力 ² 对PM的高素质与高技能要求 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的权威，凸显你的价值 |
l 案例研讨 | |
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
l 沙盘模拟 | |
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 | ü 方块拼接 |
项目运营中的过程风险管理——风险识别、风险评估、过程风险防范控制
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 项目风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 | Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | ü 看上去很美 ü 登峰造极之后的驻留风险 |
l 沙盘模拟 | |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 | ü 用决策树进行项目投入决策 |
项目生产过程中的质量管理——质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——理解客户的质量诉求 ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ Ø 如何制定质量计划 Ø 质量的成本 ² 预防成本 ² 评估成本 ² 缺陷成本 ² 测量和测试设备成本 Ø 验收中的质量问题处理技巧 | Ø QA是朋友还是敌人？ Ø 质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² 预防重于检查 ² 连续改进 ² 质量功能部署QFD ² 6 Sigma管理 ² TQC——全面质量管理 |
l 案例研讨 | |
ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程 |
l 沙盘模拟 | |
ü 拿你的项目质量问题开刀 | ü 红豆实验 |
项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目管理信息系统(PMIS) Ø 项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目报告与关键绩效指标 Ø 项目进展汇报：从50-50到0-100 | Ø 勤请示多汇报好不好？ Ø 项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 ² 如何避免问题扯皮 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 项目利益干系人的协调、利用与管控 ² 干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 项目冲突强度分析 ² 与干系人共同解决问题 ² 人际关系技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 | ü 客户服务中心的宕机事件 ü 美国制造局工程项目跟踪体系 |
l 沙盘模拟 | |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 | ü A4纸的不同结局 |
项目生产与运营中的采购管理——招投标策略、项目谈判技巧、供应商管理
Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 案例研讨 | |
ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
l 沙盘模拟 | |
ü 让你的项目进入实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 | ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
Ø 干系人：利益攸关的项目各方 Ø 如何识别干系人 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø 干系人作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 制定干系人管理对策 Ø 干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 ² 工具：SEAM表单 ² 如何借力干系人 | Ø 如何与项目各方有效沟通 ² 招览 ² 推送 ² 互动 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果 |
l 案例研讨 | |
ü 寻找立场背后的利益 ü 各有算盘的下包与供应商 | ü 用解决问题的方法建立信任 ü 项目有难，全球支持 |
l 沙盘模拟 | |
ü 为你的项目识别干系人、制定介入策略 | ü 多轮囚徒困境 |
