(微信同号)课程目标和收益：
本课程重点讲授项目环境下的高绩效领导艺术、团队管理、员工激励和沟通协调方法，甄别项目领导与一般领导、项目管理与一般管理的差异，深度分析组织结构对项目执行的影响，揭示先进的项目机制及考核方法，昭示项目团队形成和发展过程中的员工心理和行为表现，推介高绩效项目团队建设策略和工具，打造高执行力的项目人员队伍，传授有效的项目沟通技巧、工作协调手段和冲突解决对策，指点项目干系人的管理秘诀及其利益和关系的处理方法。
课程还将从实战心理学角度出发，运用MBTI技术对项目成员的性格差异、个性特长、人际沟通和组织能力进行测试，籍此掌握不同人员的强项弱项，从而在项目环境中发挥每一个员工的最大潜力。
本课程旨在于，通过高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训，提升组织的项目管理机制、资源配置能力与项目成功几率，提高个人的项目领导能力、执行能力、项目团队建设能力、跨部门沟通与工作协调能力、以及驾驭大型复杂项目的综合能力。
课程长度及人数限定：
5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程内容一览：
项目环境中的领导力、影响力和执行力
Ø 项目环境下的挑战 Ø 项目领导与一般领导的不同在哪里？ Ø 项目经理领导地位的特殊性 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 领导的5个层次、8种行为 Ø 项目经理，你有哪些权力可以运用？ 职务权力 非职务权力 Ø 影响力决定了领导力的强弱 Ø 项目经理如何施展影响力 身先士卒 辅导教诲 悬赏交换 感化激发 Ø 项目经理的激励技巧 对成员的期望进行管理 不同需要，不同刺激 知识型员工积极性的调动 注意考评与激励盲点 | Ø 组织结构、激励机制对项目执行的影响 职能型结构 矩阵型结构 项目型结构 Ø 管理层对项目的战略把控能力 Ø 高执行力项目管理者的职业定位与素质要求 诚实，敬业，负责 观念更新，目标明确 自觉，积极主动 擅长人际沟通和工作协调 善于领导团队、激励员工 Ø 强有力的项目执行手段 掌握项目五环与九大领域的技能交叉 平衡项目三角形 做项目不搞头痛医头脚痛医脚 独挡一面，把事情搞定 不抱怨，不推卸，不拖延 个人靠工具，团队靠流程 执行到位，软硬兼施，令行禁止 |
l 案例分析 | |
ü 项目管理业界老大的领导能力模型 ü 竞争对手比我们快了两个月 ü 三维矩阵保障公司项目化 | ü 不在其位，就没有影响力了吗? ü AT&T公司的PM职业道路 |
l 情景实践 | |
ü 打造领导者 ü 从三个方向找项目 ü 工作动机排序 | ü 谁把它吃下去 ü 解剖贵公司的组织结构 |
高绩效项目的团队建设、协作配合、人员激励与绩效考核
Ø 项目为什么需要团队 Ø 高效项目团队的特征及规模 Ø 组建项目团队4步骤 析岗 选人 定责 评估 Ø RAM工具：为项目组成员分配任务 Ø 团队发展到成熟的塔克曼5阶段 形成期：成员心理与行为 震荡期：成员心理与行为 规范期：成员心理与行为 高产期：成员心理与行为 调整期：成员心理与行为 Ø 用情景领导手段管理项目团队 指挥 教练 支持 授权 | Ø 诊断成员个性，发挥个人差异 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 棘手项目人员的管控 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 产出率考核法 一纸鉴定法 Ø 如何培养团队协作精神和职业素养 大局观 职业心 配合度 Ø 如何打造高绩效项目团队 责任 承诺 技能 |
l 案例分析 | |
ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队 ü 从书呆子到工作狂 ü 产品设计的跨组织团队 | ü 你愿意和谁一起组队 ü 大老板一诺千金
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l 情景实践 | |
ü 用RAM为团队成员分配项目任务 ü 方块拼接 | ü 团队角色测试 ü 现实的指标设定：鼓掌节奏 |
MBTI测试与运用：尊重项目成员个性，发挥每个人的潜能
Ø 人与人之间为什么会有差异？ Ø 人的行为特征和性格类型 Ø 心理类型以及人与人的差异 Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人的16种性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 | Ø MBTI透镜——从识人到用人 气质透视：管理者应有的领导风格 功能透视：有效改善沟通 动态透视：问题解决和压力管理 象限透视：应对变革和建设企业文化 Ø MBTI与项目管理 项目经理的领导风格与决策能力 项目成员角色分析与任务分配 项目干系人的关系处理与项目沟通 个性与问题解决的能力 |
l 案例分析 | |
ü 这笔项目奖如何分配 ü 名人的性格类型 | ü 高才生在公司写字楼里尖叫 ü 每个人看到的都不同 |
l 互动实践 | |
ü MBTI测试 | ü 签字 |
项目的有效沟通、工作协调、审查机制、冲突解决和干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø 项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 Ø 项目干系人管理 项目各方干系人识别 关系与利益分析矩阵 SEM工具：干系人介入管理 对干系人施加影响和控制 Ø 项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何聚焦问题、避免扯皮 如何说服旁人、推动进程 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 普华永道的7－key项目报告 ü 我的投诉和前者一样 ü 你会写邮件吗？ ü 大型工程用工数据为何不被认帐？ | ü 进展报告工具：从50-50到0-100 ü 项目会议非开不可吗？ ü 客户服务中心的宕机事件 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 |
l 互动实践 | |
ü 对你手头的项目进行端到端审计 ü A4纸的不同结局 | ü 说话和行动，影响那个大？ ü 跨部门工作协调中的同理心训练 |
项目问题的分析与解决技巧
Ø 如何快速准确地发现项目问题 问题的前兆 问题的特征 Ø 如何把握问题的轻重缓急 问题的紧急度 问题的重要性 Ø 如何定位问题的原因 寻找一般原因 抓住根本原因 Ø 解决方案的开发与实施 创造性解决方案的生成 测试行动方案 实施方案，解决问题 | Ø 问题解决的实用工具和技巧 头脑风暴和Delphi技术 BCG矩阵 查核表和鱼骨图 帕累特2-8原则和次优原则 Ø 几种典型项目问题的解决和处置 项目目标和绩效考核问题 客户需求沟通与变更控制问题 计划不如变化快 资源与进度的冲突 跨部门沟通与工作协调 技术问题的定位和转化 项目战略与项目群问题 |
l 案例分析 | |
ü 客服中心系统的危机处理 ü 竞争对手比我们快了两个月 | ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
l 互动实践 | |
ü 黑白移子 | ü 项目资源平衡 |
