(微信同号)课程长度、人数限定及反馈评分：
4天，计4*6＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(380元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程大纲内容一览：
从项目行家到谈判高手——项目谈判的过程、方法和技巧
Ø 项目谈判与其他谈判的不同之处 项目的特点 谈判的难度 双方的砝码 成败的尺度 Ø 假如你是项目高手，却不是谈判行家…… Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格 Ø 项目谈判的阶段与方法 如何准备谈判 如何开场 如何刺探 如何讨价还价 如何打破僵局 如何收尾、达成协议 | Ø 项目谈判的专业技巧 如何谈项目方案及交付物 如何谈价格与付款 如何谈工期和进度 如何谈质量、维修和服务 如何谈变更与索赔 如何进行招投标谈判 如何谈合同、抠条款 Ø 项目谈判的心理战术和临场谋略 如何占位和施压 如何周旋和相持 如何推进和突破 如何回避和撤退 Ø 国际项目谈判：如何与老外打交道 |
l 案例研讨 | |
ü PIA项目的不平等条款 ü 让甲乙双方都乐意使用的合同版本 ü FP-418特大索赔案 | ü 意大利商人说项目可以提前 ü 项目遇到危机，谁来面对电视镜头 |
l 互动实践 | |
ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ | ü 体面地让对方挂掉电话 |
哈佛谈判术——复杂项目的谈判工具与攻坚技巧
Ø 当项目谈判陷入悖论 Ø 哈佛谈判术高明在哪里？ 往复式沟通 让对方点头称是 双赢乃至多赢 Ø 项目谈判中的两种立场性争执 温和的谈判立场 强硬的谈判立场 Ø SDO：三类利益分析工具 相同利益 不同利益 对立利益 | Ø 复杂项目谈判的哈佛攻坚技巧 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 创造性地构思互利的可选方案 如何寻找独立标准，缝合分歧 强大的BATAN，谈不成也有退路 Ø 哈佛5步策略表在项目实施中的综合应用 立项与启动的大局把控 项目计划的磋商要点 执行与实施阶段的斡旋 项目收结阶段的验收与交接 Ø 项目谈判高手境界：我赢你也赢 |
l 案例研讨 | |
ü 不谈价格的侃价 ü 变更难题：增功能，但不增进度和费用 ü 两家顶尖公司的总裁级较量 | ü 追回项目尾款，抑或撤走现场工程师 ü 当供货商刁难你 |
l 互动实践 | |
ü 设备订单的最后期限 | ü 你我都需要10元钱 |
沟通好坏决定项目成败——项目工作协调、冲突处理和人际沟通技巧
Ø 你同意理解万岁这句话吗？ Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 | Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 |
l 案例分析 | |
ü 我的投诉和前者一样 ü EPC项目的冲突协调 | ü 现在说的轻巧，当初你在哪里 ü 公司年会，两个部门翻脸了 |
l 互动实践 | |
ü A4纸的不同结局 | ü 部门协调中的同理心训练 |
高绩效的项目沟通管理——项目审查、问题解决、高效会议与干系人管理
Ø 如何汇报项目进展情况 ² EMV报告工具 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 问题聚焦 Ø 项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 Ø 项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 | Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² SE工具：干系人介入矩阵 ² 如何影响干系人 ² 如何借力干系人 ² 与干系人共同解决问题 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例分析 | |
ü 美国工程局的项目跟踪体系 ü 普华永道的7－key项目报告 | ü 搞关系不一定靠喝酒 ü 高效的例会是啥样的 |
l 互动实践 | |
ü 项目端到端审查演练 | ü 干系人识别与利用 |
