“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。……从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

——任正非 2011 《一江春水向东流》

【思想来源】

《华为基本法》中系统化的组织设计思想。

1995年，华为启动了基本法项目，用2年多时间全面梳理了自己的经营管理理念，其中就系统地把组织设计的底层逻辑阐述清楚了，经过二十多年的发展，这整套组织设计思想的价值被充分验证。

本课程以《华为基本法》的《基本组织政策》内容为基础，结合常见的组织设计问题进行分析与解读，让大家吸收到华为组织设计思想的精髓，组织起自己的千军万马。

“如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《公司基本法》的基本立场。”               ——《要从必然王国，走向自由王国》 任正非 1998年

【本期专题】

部门化技术

（部门化的基本模式和应用）

l 打大胜仗的架势：如何设计组织的结构？

Ø 如何设计组织中的部门？

Ø 我们可以采用哪些模式？部门化的基本模式是如何划分的？

Ø 每种模式各有怎样的特性？

Ø 如何设计挣钱的组织？

Ø 如何设计管理资源的组织？

Ø 如何实现不同功能维度组织的有序运转？

Ø 如何设置组织层次？

Ø 组织设计如何与流程、项目进行适配？

l 涉及到的《华为基本法》相关条款：

Ø 第三章《基本组织政策》第45条“主体结构”、第46条“事业部”、第47条“地区公司”。

Ø 第三章《基本组织政策》第44条“基本组织结构”、第48条“矩阵结构的演进”、第49条“求助网络”、第50条“组织的层次”。

【课程大纲】

第一天：组织结构基本部门化方式及特性

1 华为公司的主体结构

1.1 《华为基本法》第三章《基本组织政策》第45条“主体结构”原文解读

1.2 华为组织设计中职能专业化的基本原则

1.3 华为公司组织结构的主体

1.4 华为公司组织结构主体设计的利弊与背后逻辑讨论

2 组织结构的基本模式

2.1 六种部门化的基本模式

2.2 基于工作与任务设计部门

2.3 基于成果与绩效设计部门

2.4 多维度的部门化设计

2.5 基于产业链系设计部门

3 苹果树组织结构评价模型

3.1 组织结构产生的巨大影响

3.2 苹果树组织结构评价模型

3.3 组织结构的成果质量

3.4 组织结构的运转水平

3.5 组织结构的基础特性

3.6 应用苹果树模型分析组织结构

4 职能制组织

4.1 职能制组织的成果质量特性

4.2 职能制组织的运转水平特性

4.3 职能制组织的基础特性

4.4 职能制组织适用的组织场景和工作类型

4.5 如何用好职能制

5 团队制组织

5.1 团队制组织的成果质量特性

5.2 团队制组织的运转水平特性

5.3 团队制组织的基础特性

5.4 团队制组织适用的组织场景和工作类型

5.5 团队制不是权宜之计，也不是灵丹妙药

6 事业部制组织

6.1 《华为基本法》第46条“事业部”原文解读

6.2 事业部制组织的成果质量特性

6.3 事业部制组织的运转水平特性

6.4 事业部制组织的基础特性

6.5 事业部制组织适用的组织场景和工作类型

6.6 《华为基本法》第47条“地区公司”原文解读

6.7 事业部制必须的管控机制

7 模拟事业部制组织

7.1 模拟事业部制组织的成果质量特性

7.2 模拟事业部制组织的运转水平特性

7.3 模拟事业部制组织的基础特性

7.4 模拟事业部制组织适用的组织场景和工作类型

7.5 灵活应用模拟事业部制

8 网络制组织

8.1 网络制组织的成果质量特性

8.2 网络制组织的运转水平特性

8.3 网络制组织的基础特性

8.4 网络制组织适用的组织场景和工作类型

8.5 用好网络制

第二天：矩阵制组织专项

9 矩阵制组织

9.1 矩阵制的基本特点

9.2 临时性矩阵组织

9.3 永久性矩阵组织

10 面向复杂创新的组织设计难题

10.1 复杂创新的矛盾

10.2 创新困境：两难选择

10.3 职能制在创新承载方面的特点

10.4 团队制在创新承载方面的特点

10.5 事业部制在创新承载方面的特点

10.6 模拟事业部制在创新承载方面的特点

10.7 网络制在创新承载方面的特点

11 矩阵制组织的特性分析

11.1 矩阵制组织的成果质量特性

11.2 矩阵制组织的运转水平特性

11.3 矩阵制组织的基础特性

11.4 矩阵制组织适用的组织场景和工作类型

11.5 矩阵制组织的平衡好三个目标

12 矩阵制组织的演进

12.1 《华为基本法》第44条“基本组织结构”原文解读

12.2 《华为基本法》第48条“矩阵结构的演进”原文解读

12.3 华为矩阵组织结构历年调整与变化

12.4 华为矩阵制组织演进的典型案例：片联组织

12.5 华为矩阵制组织演进的典型案例：干部部

12.6 华为矩阵制组织演进的典型案例：军团

13 矩阵制配套机制建设

13.1 矩阵制配套机制建设之一：有效的高层管理组织

13.2 矩阵制配套机制建设之二：充分授权、加强监督

13.3 矩阵制配套机制建设之三：加强计划的统一性和权威性

13.4 矩阵制配套机制建设之四：完善考核体系

13.5 矩阵制配套机制建设之五：培育团队精神

14 矩阵结构的逆向动作：求助网络

14.1 《华为基本法》第49条“求助网络”原文解读

14.2 求助系统的工作特征

14.3 华为公司求助网络的应用案例

15 组织的层次

15.1 《华为基本法》第50条“组织的层次”原文解读

15.2 什么决定了组织的层次

15.3 提升组织幅度的路径

16 妥协、取舍与平衡

16.1 组织设计的依据

16.2 该采用什么模式

16.3 对简单的追求

【课程时间】

研讨型课程：预计2天（6小时/天），根据研讨情况会有弹性。